能力管理策略有哪些 五項能力管理的心得體會(優秀5篇)

企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。

1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、 規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執行能力。在民-主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者如何提升團隊領導力？

構筑企業核心團隊

企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。

選擇核心團隊成員

如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+12”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。

除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處于不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰斗力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。

建立信任關系

營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。

從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度a產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵?！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ唬恢雷约旱呐Ψ较?，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度a產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵?！彼赡芫蜁槟艿玫竭@個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！

有效利用沖突

團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。ge公司前任ceo杰克。韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使ge在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。

靈活運用領導方式與領導風格

隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民-主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。

與企業的發展相匹配

不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由于員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。 應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。

不同的行業或產業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

與文化背景相適應

每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，后果不堪設想。

例如，企業在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的`理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。

建立企業文化來強化領導力

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。

企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對于以流水線生產為主的傳統加工制造企業來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。

一個企業的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。

例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。

當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀與社會的價值觀發生中突，這時企業就應認識到順應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業，作為企業的領導就應充分發揮領導力，發起對企業價值觀的修正。例如，隨著公眾環保意識的增強，如果你的企業還沒有樹立環保意識，那么你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環保的價值觀就成為企業發展一種戰略需要。

在當前動蕩、激烈競爭的商業環境下，企業管理者需要具備哪些能力，才可以保持企業和部門的競爭力？為此，本刊邀集了管理學者、企業管理者和資深獵頭顧問共聚圓桌，探討新環境下中國企業管理者應具備的能力與素質。其中，陳春花教授將教學科研、管理咨詢和總裁工作集于一身，橫跨企業管理的理論和實踐層面，并取得了不凡的成就；作為全球最大的獵頭顧問公司的董事總經理，程原女士對于中外企業高管的能力和素質有豐富的考評經驗；而王志東先生實現了從程序員向管理者的轉變，池洋先生則以物理專業的背景進入電腦、零售等行業，豐富的職業歷練使他們對中國企業管理者應具備的能力有著切身體會與認識。

＊ 陳春花教授為了驗證自己的管理理論模型，應邀擔任山東六和集團的總裁，為期兩年。這兩年來她將山東六和的營業額從28億帶至2004年的75億，目前卸任。

何志毅：概括來說，管理者的能力主要來自情商和智商兩方面，而且基本上情商比智商更重要。拿破侖說過，一個軍官的知識和素質應該成一個正方形，光有知識不行，軍官還要有做決斷的勇氣。我認為管理者由情商導致的能力主要體現在三方面：一是溝通力。智商高的人往往這方面弱，因為他很聰明，所以溝通時缺乏耐心。二是決斷力。智商高的人往往不容易決斷，因為很聰明，他的選擇方案就很多，四下權衡后，沒有一個完美的方案，而且事實上也永遠沒有最佳方案，所以不敢輕易拍板。但現在的管理決策往往要求在有限的時間里、信息不充分的情況下拍板。三是意志力。智商高的人選擇的機會多，所以經常堅持力不夠，一遇挫折就放棄，而智商不高的人，沒有太多的選擇，只能一條路走到黑，可謂無知者無畏，反而更容易成功。陳春花：我補充一下，管理者還需要一個商數叫逆境商數或危機商數，簡稱逆商（aq）。管理者身處逆境當中而能找到解決辦法的能力非常重要，一個人能成就多大的事業，往往取決于他的逆境商數有多大。企業也是如此，比如聯想、tcl進行國際化的努力，其中很關鍵的一點是這兩家企業老總自己帶頭做這件事時，他們在遭遇困難時的逆商有多大。

王志東：我很認同情商比智商更重要，現在情商低的人在社會上很難生存。而從小孩子培養的角度來說，我認為關鍵是開發他們的情商，因為智商一方面是遺傳的因素，另一方面還可以進行后天的實踐學習，但情商必須在小的時候就著力培養。

關于決斷力，我的體會非常深。智商高的人決斷力差，他們了解的知識很廣泛，一碰到問題就想到各種可能性，然后開始做方案評估，評估完后發現風險很大，所以說當律師的人沒法當企業家。另外我有一個非常深刻的實際案例，當年四通利方成功收購華淵，但如果收購之前我研讀過mba的并購理論，可能就不敢這么做。當時的這種并購做法簡直就是犯忌，mba經典分析里頭關于并購失敗的十大理由基本上都占全了?，F在學院派出來的很多理論模型，放在實踐中總是需要很多參數，參數不夠就不行，而事實上實踐并不需要理論模型和參數，憑著常識去做事反而更容易成功。

當然理論不應該是錯的，但最關鍵的是理論在實踐中要怎么用。實際上在管理執行層，有很多管理工具的確非常有用。但在決策戰略層，所有理論看完以后應該全忘掉，忘掉具體的描述，將它徹底消化、融入到頭腦中去，最后把智商消化到情商里。

陳春花：理論學習應該把握規律，而不能只是學習、掌握知識和概念?，F在很多人學習只停留在知識和概念層面，沒有琢磨透理論蘊涵的規律，并按照規律辦事，所以雖然最后的做法錯了，但其實不是理論的錯。程原：企業領導者在做管理時，還有一個能力很重要，那就是他的影響力。領導者做實際管理時，他和企業環境的融洽、和團隊關系的密切，都是成功不可缺少的因素。這也可以說是溝通能力的一種體現。王志東：從影響力的角度說，管理者的管理模式是“內行領導內行”更有效，還是“外行領導內行”更有效？這是十年前討論過的話題，當時的說法是外行領導內行更好：第一能夠發揮內行的作用；第二能夠產生互補，外行能夠看到內行看不到的地方。

比如我是學無線電出身的，北大本科畢業后一直做軟件，程序員也算是自學成才，后來搞網絡、搞媒體也是外行，做融資操作、當總經理也一直是外行。當然如果不是從文憑的角度考慮，其實也可以算是內行了。比如我從1995年開始做融資，這相當于mba課堂上的大型案例，其間我接觸了很多高手，這樣即使我看的書少了，但見的人廣了，信息量豐富了，知道的東西反而更多。從領導者的角度來講，我最大的角色演變是由程序員變為經理人。為了做好經理人，我就需要以外行的身份不斷進入新的領域去探索，這樣才慢慢成長。

程原：管理者的能力固然很重要，但我覺得管理者首先應該對自己的能力進行評估，考慮自己的能力適合什么樣的企業。比如有很高的分析能力，又可以冒險，但如果領導的企業類型不需要這方面的能力，這時候在這家企業做就比較困難。實際上，企業在創業期、成長期、成熟期需要的東西不同，對管理者能力的要求也不一樣。我們曾經做過很多這方面的咨詢，最后發現有些管理者的失敗往往不是他的知識或者一些具體能力的缺陷，而是由于他們的個人管理風格和企業所處時段的需要不相匹配。

池洋：我是北大82屆本科畢業的，學的是物理，現在做零售，跟原來的專業完全不搭界。這么多年來，我在管理上的感覺就是“尊重統計規律”。從統計學來說，其實無論是管理，還是市場，放在社會大環境下，所有東西都服從一個統計規律。比如，零售業以賽特為例，賽特購物中心每天開張后發生的具體事情我沒必要知道，但關起門來看數據就能總結出道道。

管理也是統計規律的體現。管理經驗不像自然科學比如數學上1＋1＝2這么確定，管理上很多東西的成立需要前提條件，或者說存在一個概率，在這種概率下它成立了，但在其他情況下就可能不成立。社會在紛繁變化，沒有一成不變的東西，比如孔明唱空城計，就是針對司馬懿也是知識分子而設計，否則秀才遇到兵，他們早就沖進去了。所以我覺得無論是企業管理，還是管理者的能力，都是在某種前提下，有的能力相對重要，而有的能力相對弱一些，這是統計規律的體現。

王志東：的確如此，其實做企業，每個管理環節都不能錯。而企業領導者帶領一個團隊的時候需要很多能力，哪些能力最重要？缺乏的、薄弱的能力就最重要。從你的統計規律來說，關鍵就是做管理評估，發現企業和領導者自己的短板所在，發現短板和發現長處、優勢都是整體能力培養中不可缺少的部分。拿電路設計來說，其實電路設計和企業管理也相通，成功的電路規劃作為一個整體的系統，有這么幾個環節：第一，預期目標是什么？第二，有哪些資源？如幾個電阻、幾個電容等，還需要了解這些資源的特性和用途。第三，知道所有資源的特性和規律以后，進行編程和電路設計，把所有合理的資源放到合理的地方，形成一個新的電路系統。最后，電路設計完后，還要通電測試。這時候電路規劃師就開始評判各種資源，就像總經理評估企業員工的角色，發現問題所在，然后進行改進、更新，讓系統達到更優的性能。

其實領導的作用就在于評估，領導者不能親自上第一線，否則就是不合格。比如劉備自己上不了戰場，他沒能力打，他知道自己沒有這方面的能力，需要找一幫人彌補他的能力缺陷。我覺得作為領導者貴在有自知之明，知己知彼，能夠了解各方面的變化，并能夠及時做整體系統的評估，然后進行資源的規劃和配置。程原：去年8月份我們做了一個調查，在北大光華取了100個edp和emba的學生資料，將調查結果按國際上的評估工具量化后發現：中國企業管理者的智商普遍很高，他們能夠整合很多信息求來取一個最佳結果，有很好的遠見，執行力也很強，但他們沒能有效激勵團隊，沒有通過良好的溝通使團隊明白他們做什么事情。相比之下，國外公司的中間管理過程就非常明顯，企業管理風格相當于主管的風格，歐美企業的主管以任務為導向，非?？旖萦行В艺麄€企業是自上而下的系統。目前這個案例研究還沒有最終的結果。我們很困惑，為什么中國企業管理者本身的能力很強，卻沒能有效激勵一個團隊呢？是不是跟中國文化有很大關系？后來我們找了幾個也深受儒家文化影響的地區，比如新加坡、臺灣、香港、韓國，結果發現它們企業的管理風格跟歐美企業更相似，而跟中國的企業還是有很多不同。

陳春花：有一段時間我是教學科研、管理咨詢、總裁工作同時在做，對你這個問題也深有體會。有人問我，當總裁和當教授有什么區別？其實最大的區別是思維方式，教授要把一句話變成八句話來講，但總裁是將八句話變成一句說。可以說，教授是把簡單問題復雜化，總裁是把復雜問題簡單化。同樣是統計報表，總裁是根據這個結果作判斷，是解決問題的導向，而教授則是挑問題、制造問題、分析結果有哪些誤差、如何進行差值分析等，旨在優化這個結果。

但是中國，大部分人的思維方式是復雜化，不會簡單化，也就是明茨伯格說的思想概括能力欠缺，不能將一個復雜的事情抽象化、概念化。其實管理者往往自己能看到結果，但他不能將管理任務以一種概念化的形式清楚而簡單地傳達給下屬去做，最后只好什么事都親力親為。如果管理者過不了概念化這一關，實際上企業就無法做大，永遠是你一個人，而且還會讓更多的人誤會你的意思而做錯，所以最關鍵、最根本的影響還是中國文化。中國文化的思維方式很復雜，總是求平衡、求中庸，容易把簡單的事情變復雜，沒辦法簡化。

從這個意義上說，簡化能力弱的人就不適合做管理。我自己做總裁時就感受到，其實企業員工對領導者的期望很簡單，你只要把所有的事情講清楚就行了，而往往領導人講不清楚，結果下面的人做出來的結果就讓人不滿意。2004年執行力的概念盛行，但我并不認為中國人的執行力弱，實際上我們不缺執行力，可能每個人的執行力都很強，問題在于我們管理者的傳達力、概念力不夠強，所以管理者經常不能充分發揮他的作用。

在管理上，我教組織行為學，組織行為學里我一直覺得最重要的一個東西就是簡單化。其實管理很簡單，就是面對問題，解決問題，一旦搞復雜了，就沒法管理。我在企業告訴員工，碰到事情不要層層匯報，你就告訴我打算用什么辦法解決這個事情，我來說行還是不行，如果我沒有表態，做不了判斷，你就自己根據情況做判斷，我不會認為你是錯的。結果，這個企業反而跑得很快，我們的增長是沒人預計得到的，連我自己也沒有想到?；氐焦芾淼谋举|，就是面對事實，解決問題，池洋找的是統計的辦法，依據實際的結果進行判斷，我很同意。

當然，明茨伯格說的概念化的能力跟管理層級有關系。事實上不同層級的人，比如基層與高層，還有同層級不同層次的管理人，概念化能力的要求不同。管理者需要很強的概念力，但基層的人員則需要很強的行動力。如果企業所有的人概念力都很強，那也很麻煩，大家都在抽象，就沒人干活了。

最后，管理其實也是要天賦的。李東生是我們華南理工大學畢業的，華工的學生常吹牛說華工培養出了李東生，我說是華工命好遇到了李東生。在《中國家電巨子訪談錄》中，我和陳偉榮、朱江洪、黃宏生、李東生四位華工人做過對話。結論是：管理者的天賦也是管理能力養成中的重要因素。

知人善任，活用人，巧用人，用好每一個人，這是管理者成功的關鍵因素。關于這一點，劉邦有句經典之言：“運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原因！”用人的關鍵，在于管理者能否知人善任。

清代詩人顧嗣協在其《雜興》一詩中用淺顯易懂的絕句，形象地告訴了我們用人的關鍵在于普用其長。雜興駿馬能歷險，耕田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長從就短，智者難為謀。生材貴使用，慎勿多苛求。

作為管理者，對領導素質與能力的的要求是很高的，其中辨別是非的能力、平衡情勢的能力和平衡協調的能力，都是不可或缺的。辨別是非的能力可以保障我們作正確的事，控制情勢的能力可以避免工作失去理性而導致失誤，平衡協調的能力可以幫助我們最大限度地發揮人財物的優勢，把工作做的更好。

一、要提升辨別是非的能力。

在生活中，是與非，對與錯，善與惡，單從表面上看，有時并沒有嚴格的明顯分野，“是”有時隱藏在“非”中，“非”有時也似“非”而 “是”;“對”有時與“錯”交織，“錯”有時也含有“對”的因素;有人為了作惡有時表面行善，有些善舉也許不為人所識。種種類似的問題，在我們周圍的生活中，其實都是經常存在著的。但是，無論表象多么華美，只要我們放出眼光，善于洞察事物的內在本質，我們就會盡可能少地避免被假象迷惑，盡可能多地認識到是非、對錯和善惡的區別，從而使自己在矛盾的判斷中作出正確地抉擇。作為黨員干部，應該有這個辨別是非的能力，也應該有控制自己向善避非的能力，只有這樣，才能帶領大家做正確地事，才能把正確的事做好。

二、要提升控制情勢的能力。

自然界中有一種奇特的現象：蟈蟈有時會“無故”跳水“自殺”?？茖W家們經過深入研究發現，寄生在蟈蟈體內的'線蟲幼蟲是罪魁禍首。當線蟲發育到一定程度后，它們需要在水里完成生長及繁殖，于是就會分泌出一種在結構上與寄主的控制中樞神經細胞生長的特定蛋白極為相似的化學元素，這種元素能控制寄主的中樞神經，從而導致蟈蟈“神經失常”而跳水“自殺”。要想逃避“自殺”命運，蟈蟈就必須和寄生在體內的線蟲做好控制與反控制的各種準備。其實，在我們平時的工作生活中，同樣也面臨著一個控制自我、控制情勢的問題。管不好自己是廢物，控制不住局面是庸才。一個人能控制住自己的情緒，不因情緒波動而影響工作和自己周圍方方面面的關系，就需要不斷發展和完善良好的情商;一個人要控制住工作的局面，不使局面失控，就要學會從宏觀上把握全局、預測事物的發展趨勢、正確處理生活和工作中遇到的各種問題，在控制與反控制中找到解決矛盾的有效途徑和和-諧的平衡點。黨員干部，一言一行都事關黨的形象，所以必須時刻注意控制自己的情緒和工作局面，只有這樣，才能避免蟈蟈“自殺”式的情緒失控現象，才能真正成為一個理性的人，完善的人，對社會有所貢獻的人。

三、要提升平衡協調的能力。

平衡協調也是生產力。生產力的哲學概念是人們征服自然，改造自然的能力，其中有人的因素和物的因素，而人是生產力中最活躍的。既包括由先進生產力武裝的人，也包括掌握了先進生產力的人。協調工作的前提是尊重人，尊重主導協調工作方向的人。放下架子，俯下身子，不厭其煩的說明情況，闡明事由。在協調進程中，力求以理說服，盡可能地讓事實說話，用數據論證觀點。協調工作的內功在平時。立足平時的交往和做人、做事，認真做好日常協調，關鍵時刻才能無往而不勝。準備充分是做好協調工作的基礎。對要協調的問題，提前深思熟慮做好預案，有備協調，才能避免盲目。協調切忌是高高在上、旁若無人，或者看不起他人，藐視協調各方，否則即使準備多日的協調也會付之東流。協調是門高超的藝術。會因人而異，因事而異，因時而異，但只要開動腦筋，因地制宜，一切問題都會迎刃而解。