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企業會計工作成本分析論文篇一
從以上分析可知，我國電子商務企業成本管理中存在成本管理的范圍小，關鍵點不明確的問題，那么首先應該調動企業員工的積極性，開展全員成本管理，在整個企業建立起成本效益觀念。成本管理的真正意義在于如何更加合理的花錢，而不是簡單的簡約，要從企業發展的長遠角度來考慮。企業的成本是職工采取各種經濟行為而發生的，因此企業職工的行為可以歸為企業的成本動因，所以企業應該重視培養企業職工的成本效益意識，建立合理的獎懲制度，鼓勵職工以最少的資源投入來完成各自的任務。只有當企業全體員工能夠團結一致，共同為成本管理的目的努力才能不斷提高企業的成本管理水平。在信息技術迅速發展的今天，成本效益觀念對于電子商務企業顯得更加重要，電子商務企業應該一改以前節省、節約的做法，樹立符合時代發展要求的成本效益觀念。企業應該權衡投入的成本與其未來能給企業帶來的總體效益之間的關系，且不能忽視企業的隱性成本，達到企業成本效益的最大化。
2.2加大和上、下游企業的合作
電子商務企業較以前傳統企業存在較多級別的價值鏈網絡而言其價值鏈簡化了很多，且呈現虛擬化，即合作關系可能隨業務的結束而結束。由于行業的特殊性，電子商務企業的市場競爭情況更加激烈，因此電子商務企業更應該與其供應商和銷售商處理好關系。和供、銷商處理好關系不但有利于減低存貨的庫存量、減少資金占用成本、實現彼此間的信息共享從而從整體上降低企業的總成本，而且可以幫助企業協調業務流程、提高工作效率、提高顧客的滿意度進而取得好的業績。企業與其合作伙伴之間的合作不僅是物質上的交換，還包括一些無形的單價值卻很高的服務，如顧客信息等，企業之間互利互助才能取得長遠的發展。
2.3完善物流系統管理
電子商務企業的物流成本在其成本管理中占有重要地位，電子商務企業應該重視其物流系統管理，針對企業自身的特點建立一個適合自己的物流系統。如果企業的客戶群體范圍相對較下、較集中，則企業可以考慮建立自己的物流系統。因為其經營目標較下，自有的物流系統的高效、靈敏、及時等特點能夠滿足公司自己的經營需求。自有的物流系統不僅能夠及時的給客戶配送商品，而且能增進其與客戶之間的感情，提高企業的無形價值。但是如果企業的經營目標市場較廣，則不適合再建立自有的物流系統。因為范圍過大企業則需要配備相應的設施，成本會因此大大增加，且不便于管理，管理負擔也較重，不符合成本效益原則。相反，如果選擇一家信譽度較高的第三方物流企業則會為企業節省很多人力、財力和物力等資源的投入，起到降低成本的作用，且有時間發展好企業自身的核心業務。
2.4提高服務水平
隨著科學技術的不斷進步，產品更新換代的速度也隨之加快，且現在許多產品的外觀、功能等日趨相同，價格差異對消費者的影響也越來越小，他們開始更多的關注服務質量。在這樣一個背景下，許多企業也開始認識到提升企業的服務水平對企業在行業中的競爭地位起到很關鍵的作用。高的服務質量可以培養客戶的忠誠度并給企業帶一些隱性的價值，長久來看便有助于企業降低客戶成本。在當前網購越來越流行的形勢下，電子商務企業應該更加重視其服務水平。在與客戶交流的基礎上，企業可以了解到多數客戶的內在需求，然后根據這些需求進行規模批發或生產，從而形成規模經濟，使企業降低成本。
3結束語
在激烈的市場競爭中，電子商務企業要想取得成功除了要使用科學的方法進行日常管理外，還要重視對企業成本的管理。電子商務企業在制定其成本管理制度時不但要考慮外部環境的影響，而且要結合企業自身的實際情況，只有這樣才能制定出適合企業長遠發展的成本管理方法，從而在市場競爭中獲得自己的一席之地。
企業會計工作成本分析論文篇二
成本動因是指導致企業成本發生的驅動因素，同時也是成本結構的決定性因素。按照其所涉及的層面和領域，成本動因分析包括戰術層面的作業成本動因分析和戰略層面上的成本動因分析。戰略成本動因可以進一步劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。
一、結構性成本動因分析
大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整體相關的成本驅動因素，影響企業價值活動的結構性成本驅動因素分別是：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。
結構性成本動因從深層次上影響企業的成本地位。如產業政策、規模是否適度、廠址的選擇、市場定位、工藝技術與產品組合的決策等，都將長久地決定其成本地位。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題，例如企業采用何等規模和范圍、如何設定目標和總結學習經驗以及如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。為了創建長期成本優勢，應比競爭對手更有效地控制這類成本動因。如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，采取取消用餐、定座等特殊服務以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優勢得以建立。
企業通過價值鏈分析和戰略定位分析，明確了基本的成本定位以后，就應該深入到規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等結構性成本動因的選擇或配置上。規模的大小、范圍上的垂直整合程度、經驗積累的多少、低取得成本的舊技術與高取得成本的新技術之間的取舍、產品的多樣性與專一性、廠區所處的地理位置與交通條件是否便利等，這類取舍與權衡顯然受到企業上層戰略的制約，其取舍與權衡的結果又對企業產品的成本高低及其結構產生決定性的影響。因此，結構性成本動因分析，是從影響企業成本高低的關鍵因素入手，以企業基礎經濟結構的戰略選擇為出發點，進行戰略成本分析。
結構性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來選擇企業的規模、業務范圍、經驗、技術、產品多樣性和廠址等，它針對的是如何通過企業基礎經濟結構的合理安排，從而有利于企業成本競爭優勢的形成。
二、執行性成本動因分析
執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括勞動力對企業投入的向心力、全面質量管理、能力利用等。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。尤其應注意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因，如可通過減少作業人數、降低作業時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗、提高作業效率和降低產品成本。
與結構性成本動因分析不同，勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率、產品外觀、內部職能聯系等都是執行性成本動因分析的對象。一般來說，企業為降低成本而采取的組織措施往往強調勞動力的全員參與，這也是出自長期持續地降低成本的考慮。就全面質量管理而言，它要求從原材料購入、加工生產到產品售后服務的全過程都應該全面貫徹質量成本控制的理念。生產能力利用與廠內布局都是為提高效率而采取的強化措施。產品外觀則往往結合技術成本的因素加以考慮，其目的也是針對低成本高盈利目標而采取的措施。價值鏈各環節間的聯系，也需要企業將生產的組織與實施很好地統一起來，以實現對“空間過程”成本的控制。因此，執行性成本動因分析是在結構性成本動因確定以后對企業的基本作業程序所做出的規劃，是對企業既定戰略選擇下成本管理戰略的細化。
執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、內部職能聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。
三、作業成本動因分析
戰術層面的作業成本動因與企業的具體生產作業相關，普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，如采購定單數量、檢驗次數、物品搬運次數、產品產量、客戶訂貨單數量、設備運轉時間和設備檢修時間等等。
作業成本動因有兩種表現形式：資源動因和作業動因。資源動因是將資源成本分配到作業的標準。作業量的多少決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終的產品量沒有直接關系。例如，當“檢驗部門”被定義為一個作業中心時，則“檢驗小時”就可成為一個資源動因，這時，許多與檢驗有關的成本將會歸集到消耗該項資源的作業中心。資源動因作為一種分配基礎，它反映了作業中心對資源的耗費情況，是將資源成本分配到作業中心的標準。在分配過程中，由于資源是逐項分配到作業的，于是就產生了作業成本要素，將每個作業成本要素匯總就形成了作業成本庫，分析成本要素和成本庫，可以揭示哪些資源需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何改進和降低作業成本；而作業動因是將作業中心的成本分配到產品或勞務、顧客中的標準，它也是溝通資源消耗與最終產出的中介。
成本動因的選擇是作業成本核算系統中最關鍵的一步，找不出合適的成本動因，也就無法準確、客觀地計算作業與產品的成本。一般而言，成本動因的選定應由企業的工程技術人員和成本會計人員組成的專門小組討論后確定。在選擇成本動因時，應依據以下標準：
第一，成本效益原則。選擇的成本動因數量越多，成本信息相對來說就越精確，但卻導致系統的高復雜程度以及高成本。因此企業應根據成本效益原則權衡成本動因數目和期望的信息精確度。
第二，重要性和充分性相結合。選擇成本動因時，要挑選有代表性或重要性的，但是又要避免過于簡陋以致于反映的信息不充分。
第三，所選成本動因變量應是定量的并且是同質的`。例如，選擇工作復雜度作為成本動因，那么就要求用工作復雜度所具有的某種共同的可計量的特性來表示。
第四，所選成本動因變量的數據易于收集，并且具有代表性與全面性，能把產品與作業的消耗聯系起來，易從現存的資料中分辨出來，并與部門的產出有直接的關聯性。
第五，所選成本動因應與作業成本庫中的資源消耗情況有高度的相關性，成本庫費用變化可由所選的成本動因作出線性解釋。
對于選擇的成本動因，應保證其耗用量與對應的成本庫成本具有同向變動性。成本動因的數量要適當，太多容易分散管理層的注意力，太少則抓不住問題的實質。成本動因的數量取決于以下三個方面：
第一，成本動因與間接費用的相關程度。在一定的精確度要求下，成本動因數量與這種相關程度呈反向關系，相關程度高則所需的成本動因數目就相對可以少。
第二，企業生產經營過程的復雜程度。企業的生產經營過程越復雜，需要的成本動因數量就越多，反之就越少。
第三，產品成本的期望精確程度。期望的精確度越高，需要的信息來源就越多，從而需要的成本動因的數量也就越多。
四、成本動因的相互作用
盡管某一個成本動因可能對一類價值活動的成本產生最大影響，但一項成本的發生通常取決于若干個成本動因的相互作用。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規模經濟或學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此企業還應重視分析各種成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間相互加強的效果來獲得持久的競爭優勢。
企業會計工作成本分析論文篇三
提要：本文首先構建了以價值流為要素的系統觀的成本框架，從要素構成、結構方式等角度分析了成本形成的動因。探討了基于企業系統觀的成本分析的意義，在此基礎上，分析了降低成本的途徑。
關鍵詞：成本管理，價值流，企業系統觀
企業管理的一項基本任務是不斷地降低成本，因為企業的價值增值直接取決于企業成本的高低。彼得。德魯克指出：“企業內部只有成本”。傳統的成本管理只著重于企業內部的產品生產制造過程，沒有涉及企業成本發生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度分析成本形成的動因及降低成本的途徑，從而限制了管理者的視野，束縛了各種潛在的、可能的管理創新和更有效的成本管理的運用。
一、基于企業系統觀的成本分析框架
企業是一個為滿足最終顧客需要而設計的一系列作業的集合體。新型企業觀將作業作為系統的要素，企業是一系列作業（active）的集合。這些作業從產品設計、生產、再到營銷，形成一個始于企業供應商、經過企業內部的活動，最后為顧客提供產品或服務的作業鏈（activechain）。企業的每一項作業都要消耗一定的資源，即產生一定的成本，而每一項作業的完成都會產生一定的價值，并隨著作業轉移到下一個作業上去，作業的轉移，表現為價值的逐步積累和轉移，最后，價值集中凝結到最終產品上，形成提供給顧客的總價值。產品通過營銷活動提供給顧客，企業正是通過作業鏈所創造的價值而獲得增值的。
任何一個系統都是以一定的結構形式存在的，結構揭示了系統要素內在的有機聯系方式。從系統的角度來成本，必須考慮企業系統的結構，或者說，企業要素聯系的方式。任何一個系統的結構都是由三種要素的基本聯接方式組成的：串聯聯接、并聯聯接和反饋聯接，以價值流為要素組成的企業系統的結構同樣也不例外。
企業系統由若干價值流組成。而價值流又是由人流、物流、資金流、信息流、知識流等組成的。根據“系統是依據‘某種性質’下定義的要素的集合”的概念，我們還可以將以價值流為要素的企業系統分解為資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統等。
二、基于企業系統觀的成本動因分析
從以價值流為要素的企業系統可以看出，企業的成本是由價值流所耗費的資源所決定的。長期以來，人們對資源的認識僅僅限于資金、物資以及人力資本，實際上，忽略了一個很重要的資源――時間?，F在，人們已經開始將時間作為經營資源，而且認為時間是最關鍵的資源。
彼得。德魯克認為，成本的衡量單位只能是時間。因為，惟一可變可控的因素便是一定的生產過程花去了多少時間，提高收益就是要減少這個時間。雖然在實踐中仍難以采用時間來衡量成本，但發達國家的企業已經意識到通過降低資金、物料、人力資本等資源的耗費來降低成本的潛力已經不大，而在降低時間資源的耗費方面還大有潛力可挖。
為此，要降低整個企業系統的成本，不僅要節約資金、物資以及人力資本等經營資源，更重要的是還要節約時間資源。節約時間包括節約從提出產品或服務概念到形成現金流的全過程中各個環節的時間。節約時間包含兩層含義：其一，提高時間效率，在一定時間周期內，要最大限度、最有效地配置資本、人力資本、技術等經營資源，這里，經營資源不僅包括企業內部的經營資源，而且包括利用、整合外部的經營資源；其二，利用一定的經營資源要盡可能用最少的時間。
從節約時間資源的角度來考察以價值流為要素的企業系統，我們可以發現，不僅企業系統的要素構成會企業的成本，而且，企業系統的結構也會影響企業的成本。
系統運行的時間與系統的結構有關，在串聯聯接、并聯聯接和反饋聯接三種方式中，反饋聯接的運行的時間最長，串聯聯接的運行時間次之，并聯聯接的運行時間最短。
對于串聯聯接的結構，系統運行時間取決于要素的數量以及各要素運行的時間。要想節約系統運行的時間，就要減少要素的數量，或者減少各要素運行的時間，或者取得二者。
對于并聯聯接的結構，系統運行時間并非取決于要素的數量，而是取決于所有各要素中運行時間最長的要素，我們將其稱為關鍵要素。要想節約系統運行的時間，就要減少關鍵要素的時間。
從系統運行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的。為此，要提高整個企業系統運行的效率，必須提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率，任何一個流系統的遲滯和效率的低下，都將會帶來價值流系統的遲滯和效率的低下，從而會增加整個企業系統的成本。
要降低整個企業系統的成本，就要做到以下幾點：
（1）消除不必要的價值流；
（2）減少每項價值流的資源耗費；
（3）對企業系統的價值流進行再造，優選價值流；
（4）盡量采取并聯聯接的結構，減少串聯聯接的結構，減少反饋環節的遲滯；
（5）提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率等。
三、基于企業系統觀的成本的意義
（1）基于企業系統觀的成本分析可以從整體上思考成本。傳統的成本管理只著重于企業內部的產品生產制造過程，很少涉及企業成本發生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度探討引發成本的動因。以價值流作為要素的企業系統觀將滿足顧客的價值需求作為分析起點，將為顧客提供價值增值的整個活動過程作為分析對象，強調消除不能帶給顧客價值增值的活動。以價值流作為分析工具可以從整個企業系統的角度更清晰地理解成本構成的機理，避免頭痛醫頭、腳痛醫腳，片面割裂成本形成的動因。
（2）基于企業系統觀考慮了系統結構對成本的問題。在傳統的成本分析中，沒有考慮企業的結構對整個成本系統的影響，很少從改善企業系統結構的角度考慮降低成本的途徑?；谝詢r值流為要素的企業系統觀從結構分析出發，強調盡量減少企業的串聯結構，代之以高效的并聯結構，這也充分體現了企業再造的思想：以客戶為中心，對企業的業務流程再造，改變以職能為中心的科層式組織，代之以過程為中心的組織，從而提高企業的效率，降低企業的成本。
（3）基于企業系統觀的成本分析將時間納入成本分析框架，打破了靜態的成本分析框架，從企業系統運行的角度建立了動態的成本分析框架。以價值流為要素的系統觀將企業看成是一個動態系統，強調提高每一個價值流的流動速度，提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率，改變效率低下的子系統對整個企業系統的制約作用，從而通過提高整個企業系統運行的效率來降低成本。
（4）基于企業系統觀的成本分析將企業視為一個開放系統，不僅考慮企業內部的要素、結構等成本因素，而且還將企業放在一個更大的環境系統中來考慮成本的構成以及降低成本的途徑。強調打破企業的邊界，將企業系統內部的價值流放在一個更大的系統中進行整合，這個更大的系統是一個由顧客、供應商、戰略聯盟者甚至競爭對手等構成的價值，在這個價值網絡中，企業可以針對顧客的需求對自身的價值流程進行再造，通過優選價值流、淘汰成本高的價值流、對價值流的結構進行再造、再造企業間的價值流等方式來降低整個企業系統的成本。
四、降低企業成本的途徑分析
1.消除不必要的價值流
企業內部的價值流包括：市場信息收集、產品設計策劃、科研、生產、采購、市場營銷、產品維護、顧客服務等等，然而并非所有的價值流都能增加產品的價值，例如庫存并不能增加最終產品的價值，所以應該盡量消除不能增加價值的價值流。
2.降低各個價值流的資源消耗
要想降低企業的總成本，必須全面降低各個價值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團通過調查發現，企業效益差的最根本原因在于產品成本過高；而成本過高的原因又在于企業內部的二級核算計劃價格低于市場價格，市場信號不能傳送到企業內部，從而使企業內部的二級單位只是埋頭生產，不關心成本效益。要想使企業內部供、產、銷各個部門都圍繞提高企業效益的總目標，為企業的總目標服務，必須使肉部各個部門感受市場的壓力，將市場的風險分解到每個職工身上。為此，邯鄲鋼鐵集團以本單位水平和同行業先進水平為依據，以市場價格為基礎，對廠內的所有生產經營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項指標進行核定，在企業內部一個工序一個工序地從后向前核定全廠主要產品品種、規格的內部價格和內部利潤；然后再把這些指標層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；然后將這些指標與每個責任中心簽訂協議書，使責、權、利相結合，指標完成情況與獎罰掛鉤。邯鋼通過推行“模擬市場核算，實現成本否決”的經營機制，實現了企業效益的大幅提高。
降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗。機領域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度，實現了從生產到獲得現金流的時間的最小化，大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90％是公司、學校和政府，它只有在收到定單后再裝配機器，戴爾公司在美國沒有再銷商，也基本上沒有庫存，由于計算機的零部件的價格下降得很快，因而大大地降低了庫存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強大的芯片并無關系，公司也并沒有重大的技術創新，僅僅通過降低成本并將由此獲得的價值讓度給顧客的經營策略獲得了成功。
90年代出現的先進的生產管理方式――精益生產（leanproduction）、適時生產（just-in-time，jit）和同步工程等都力圖壓縮內部的時間成本，并取得了一定的成功。
3.對企業系統的價值流進行再造
對企業系統的價值流再造是通過開放企業系統，將企業系統內部的價值流在一個更大的系統中進行整合。對企業系統價值流的再造通過將自身的價值流與企業外部系統的價值流進行交換、整合等方式，優選價值流，淘汰成本高的價值流。當企業的單個價值流不能擁有成本優勢時，企業可以通過資源外包（outsourcing）、戰略聯盟等形式，將其他企業的價值流引入到企業內部，與企業內部的價值流進行整合，降低企業內部價值流的成本；或者干脆將企業內的價值流轉移到企業外部，引入外部的價值流。
當企業的生產價值流的成本水平很高時，企業可以采取如下措施：通過并購使企業生產達到規模的要求；將企業的生產價值流轉移到企業外部，與企業外部的生產價值流進行整合，達到規模經濟；引入外部企業的.價值流；等。
值得注意的是，企業的價值流要素之間具有相關性，任何一個價值流要素改變時，會引起其他價值流的改變，所以，優選價值流要以整個企業系統的成本優化為目標。例如，通用汽車公司通過對產品設計價值流的簡化，不僅可以節約設計費用，而且，還可以引起生產價值流的改進，節約生產費用；而有時單一價值流成本的降低會引起其他價值流成本的提高。例如，采購質量較次的棉花，可以降低采購價值流的成本，但卻會大幅提高用棉花紡紗的生產成本，這都需要用系統的思想統籌考慮。
4.再造企業系統的結構
企業為全面降低成本，必須進行企業結構的再造。企業結構的再造包括多方面的：再造企業的業務流程、再造企業的組織結構以及再造企業間的價值鏈等等。
風靡世界的精益生產方式就是通過對企業價值流結構的再造降低了企業成本，提高了企業的經營效率。第一汽車集團全面推行精益生產方式，將成本稱為精益之本。精益生產以消除不必要的工序為基礎，把參與各種類型產品的開發、生產、銷售和售后服務的所有步驟的員工融合在一些合作的團隊中，使多項職能交叉為一體，合作的團隊直接對企業和消費者負責，將原來的開發、生產和銷售結合在一起，使原來松散的各個部門結合起來，有效地縮短了生產和市場之間的距離。這實際上就是價值流采取了并聯聯接的結構形式，從而可以大大降低信息反饋的時間。精益生產通過簡化企業組織結構、簡化產品開發過程、簡化制造過程、簡化產品結構、簡化與供應商的關系等，使企業價值流程的運行時間大幅降低，從而降低了企業的成本。
被稱為企業管理一場革命的企業再造，實際上也是通過對企業結構的再造來達到降低成本、提高企業經營效率的目的。企業再造的核心是對企業的業務流程進行再設計。企業再造將原來按職能劃分的管理方式，轉變為以業務流程和具體任務為中心來重新整合。企業再造打破了部門之間的界限，使業務流程的各個步驟按其順序來進行，將分工過細的職務、工作，根據業務流程的性質重新組合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復勞動和大量的等待時間。
再造還對企業組織重新整合，它舍棄了根據專業化分工的需要，以職能為中心、以控制為導向的、機械式的科層制組織，代之以過程為中心、以顧客為導向的全新的組織；將在職能分工下的連續作業方式轉變為在同一工作團隊內進行平行作業，從而將企業要素（作業）結構轉變為并聯聯接，而且由于員工在同一工作團隊里工作，所以降低了反饋的時間遲滯；在組織結構上，企業再造將原來金字塔型的管理層次改變為扁平式的管理，將傳統的決策與執行的分離轉變為團隊在過程中的統一，這種扁平式的組織結構實際上就是并聯聯接的結構形式，同時，扁平式的組織結構降低了組織內部信息反饋的時間遲滯。
5.再造企業間的價值流
長期以來，企業一直將降低成本的注意力放在企業內部，但是，隨著企業挖掘降低內部成本的努力，向組織內部尋求成本改善的成效已經微乎其微。，美國企業平均外購費用為55％，這種現象在工業化和后工業化國家均存在。所以，更多的企業將降低成本的注意力集中到企業與外部的關系上，試圖通過企業間價值流的再造來降低成本。
通過企業間價值流的再造，企業可以重塑企業間的關系，將以往的企業間的采購關系轉變為合作伙伴關系。通過建立企業間的伙伴關系，可以減少重復與浪費，可以借助彼此的核心能力，同時可以合力創造出新的機會。將產品從一端送到另一方手中的采購、實體運輸、倉儲以及存貨管理等后勤作業，往往是兩個企業間最常產生浪費的區域之一，傳統的買賣關系就是在這個過程中產生了巨額的浪費和重復，而通過建立伙伴關系，企業可以減少這種重復和浪費。正如瑞克曼（1995）所指出的：“組織間伙伴關系的貢獻較可能呈現出雙贏的局面。就增加銷售、保持更長久而持續的關系，以及防止競爭者的中途破壞等方面來看，供應商是贏家；若就反應性、品質改善、專業性提高以及更低的價格等方面而言，客戶也沒有輸，雙方都認為自己是贏家，這也就是伙伴關系欣欣向榮的原因，這種雙贏的局面來自于伙伴關系的基本特質‘伙伴關系把整個利益之餅變大了’”。企業間價值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業內價值流的結構在一個更大系統內進行整合。
6.提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率
要提高整個系統的運行效率，降低企業的成本，必須讓價值流真正流動起來。為此，必須提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率，因為，任何一個流系統的遲滯都將帶來整個企業系統效率的低下。對這些流系統進行再造，將企業的組織結構劃分為以資金流系統、信息流系統、物流系統等為組成部分的結構，對原來相對流動效率低下的物流系統進行改造，可以極大地提高整個系統的效率，極大地降低企業成本。
以價值流為要素的系統要想真正流動起來，必須按照顧客的需求定義價值、按價值流重新設計全部的生產經營活動并讓價值流動起來。如果沒有讓用戶的需求來拉動價值流，那么這種價值流也是不可實現的價值流。
企業會計工作成本分析論文篇四
2、外購件出入庫管理;
3、進行有關成本管理工作，主要做好收集項目有關信息和數據，進行項目有關盈虧預測。
4、負責項目核算單元成本的匯總、決算工作;
5、評估項目成本方案，及時改進成本核算方法和管理制度;
6、完成公司領導安排的其他與財務相關工作內容。
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企業會計工作成本分析論文篇五
企業的成本管理包含著成本的預算.分析.考核.核算與控制等方面，在企業的運營進程中起到控制與管理成本的作用，是保證企業長足發展與提升競爭力的重要方面。以下是“新形勢下企業成本管理分析論文”希望能夠幫助的到您！
一.新形勢下企業成本管理所面臨的改變
（一）環境發生改變
我國企業的生存環境受到國內外經濟環境的影響，產生較大變化，我國政府自201x年其連續6次將貸款的儲備金上調，導致貸款的難度大大增加，企業面臨著嚴重的資金斷裂風險。
（二）概念的延伸
在以往的企業成本管理中，僅僅對企業的財務活動成本.人力.物力成本進行控制，但是隨著新形勢的到來，企業的成本管理范圍伸展到了質量成本.利息成本.目標成本上。
（三）法制化程度的增加
企業政企分離的不斷加劇，使得市場的調節作用得到有效發揮，在企業的財務與稅收等方面，管理法制化程度逐漸加深。法律介入到企業的成本管理活動中來，使得企業財務運營逐漸規范化。
二.新形勢下企業成本管理中存在的問題
（一）成本管理觀念的落后
我國在上個世紀90年代才第一次引進成本管理這一概念，盡管在企業的成本管理中已經做出了一定研究與努力，但是與西方的先進管理理念依然存在較大差距，且國外先進理念未必適合我國企業的運用。
（二）成本管理的實施范圍狹窄
在企業的成本管理活動中，企業將重點放在了生產成本的控制上，對產品其他生命周期的成本控制明顯忽略，在企業的生產范圍來看，企業更加注重對內部價值成本的管理，而忽視對售后以及供應商的成本管理，企業將重點放在短期利益的獲取上，忽略成本管理宏觀戰略的制定。
（三）成本信息缺失
成本核心內容的失真與缺失情況比較嚴重，主要是因為會計核算這一環節中的精準性不高，導致信息出現嚴重偏差，再加上多數企業所運用的成本核算方法具有滯后性，難以保證信息的精準性與完備性，導致成本信息缺失現象發生。
三.新形勢下企業加強成本管理的策略
（一）發展現代化企業成本管理的相關理論
照搬西方先進成本理念與經驗是完全不符合實際的，因為我國企業的類型與運作模式顯然與西方不同，因此，在企業的成本管理中，更適宜發展符合國情的相關理論。企業需要科學的構建成本管理與控制的體系，在宏觀角度的進行考慮，多環節.多角度的分析成本運行中的對象.內容及方式。在新形勢下，市場企業的競爭日漸激烈，為了能夠提升產品的競爭力，成本的管理已經不再局限于生產環節匯總，需要將范圍拓寬至設計.技術.產品供求.售后服務等環節中，成本的管理范圍應當由以往的物質領域拓展至非物質領域，如產品運營環境.資本.產權等，并在不斷實踐與摸索過程中，尋找適宜的成本理念。
（二）改變傳統成本管理理念
企業管理者應當運用戰略性眼光進行成本的分析與深入研究，轉變傳統管理理念，不斷更近管理體系。管理者需要將成本管理這一理念貫徹到每一位企業職員中，并緊跟市場潮流與政策方針，基于本企業實際情況進行科學理念的選擇，制定宏觀的成本戰略目標，使企業具備一定優勢，通過新思想與新觀念的加持，在市場中的得以長足發展。
（三）改進傳統的成本核算方式
傳統的滯后性成本核算，極易造成信息的不完備.不真實，因此，應當改進傳統方式，通過使用新型核算方法實現企業的進步。首先，企業應當保持成本與經營的同步化管理，成本管理絕不可以放在企業經營管理的最末端，而是成為其核心管理方面做好經營管理與成本管理的協調性。其次，在成本管理中也應當做好企業收入及其活動的'控制，通過成本收益等指標，將成本與收入相結合。最后，構建起完備的成本管理的體系，讓管理活動能夠有序化，在企業的決策.計劃.實施直到分析.考核.監督與核算等各個方面都能夠科學化.完備化，保證每一順序的有序性運作。
（四）建立市場監督機制，防止信息失真
針對企業現階段的狀況，應當通過企業管理措施的加強，防止成本信息的失真。加強對本企業財務人員的專業性知識和道德素養的教育與培訓，提升其道德水平和業務能力，減少成本信息人為原因造成的信息失真與缺失。另外，應當加強法律性信息監督，保護經營者的根本性利益，加強網絡技術在成本管理中的利用，建立一整套成本管理的信息系統。
四.結束語
經濟環境的不斷變化，企業必須要對成本的管理進行不斷深入探索與研究，做好管理觀念的轉變，通過學習與借鑒先進管理活動與理念，不斷促進本企業成本管理模式的改革，促進其發展到新的階段中。
企業會計工作成本分析論文篇六
水電工程具有修建時間長、投資較大、施工環境差和技術復雜等特征，所以水電工程的項目管理具有較大的現實意義，并且在項目管理過程中，首先需要考慮的，也是最重要的一點就是施工成本控制。由于在艱辛的施工環境下，成本控制具有一定的難度，尤其是對于中小型水電工程來說，競爭尤為激烈，要想取得最大限度的經濟效益，有些企業只能采取極端方式，所以成本控制是影響工程效益的關鍵因素，也直接影響著工程質量和安全。這就要求中小型水電工程在施工過程中必須遵守原則，采取合理的成本控制措施，并嚴格執行，只有這樣才能真正有效地控制工程施工成本，也才會為企業創造更多的利潤。
一、中小型水電工程施工成本控制出現的問題
（一）成本會計的觀念落后
會計具有核算和監督的功能，但是大多數的中小型水電站工程管理人員都將成本會計作為核算工具，不注重其監督功能。在施工過程中，大多是項目還是具有成本控制的概念，但是僅僅將成本核算和管理理解成“減少支出、降低成本”，不注重強調自身節約，不能高瞻遠矚，衡量效益，僅重視項目的利潤。
（二）管理機制不健全
中小型水電工程大多數缺乏完善的管理制度，有些項目企業未建立完善的監理機制，監理并未有效控制項目投資，也為按照監理規定辦事，責任承擔不明確，在施工過程中難以構建強有力的管理制度。對于施工單位而言，明確的職責分工以及完善的管理制度，落實責任，是控制施工成本的關鍵，需要從工程管理制度上構建投資控制系統，并做好每個季度工程進度審核，防止投資混亂，在工程進度款的審核過程中需要根據監理確定的工程量，并根據合同約定的計價標準進行審核，真實記載材料等費用的指出，對整個施工進行全方位的把握。
（三）施工現場管理較差
中小型水電工程由于修建時間較長，施工規模較大，極易產生管理制度不健全的情景，施工人員不按照要求施工，根據自己的想法對施工程序和方法進行修改，不注重施工成本的增加。另外有些施工人員在施工過程中出現了違規行為，比如偷工減料，私下出售多余的建設材料，在材料進出場時不嚴把質量關，勾結競爭對手等等，這些行為嚴重影響了現場施工的風氣，對水電工程施工管理的成本控制尤為不利。
二、中小型水電工程施工成本控制的對策
（一）健全完善管理制度
水電工程施工成本控制是一項繁雜的系統工程，涉及到各個部門和人員，因此在符合客觀要求和順應發展趨勢下，建立由項目領導直接領導，統一管理的垂直負責的管理體制。形成項目決策機構、項目下層管理機構、基層組織三級管理體系，各部門協作，建立一個機構管理、一個賬戶收付、一套賬薄反映的管理模式，將項目建設運行的各個資產活動的各個部位、收支都歸入成本控制范圍，形成人人講成本、事事計成本[1]。
（二)施工前做好項目施工方案評估
施工前認真做好圖紙會審工作，優化施工組織設計，要從方便施工，有利于加快工程進度，確保質量。企業中標后首先應當盡快組織包括材料、技術、設備、財務、質檢等部門的優秀人才組成方案設計和項目評估小組。集中工程建設的各項專業人才的能力，同時結合工程實際以及市場實際。對該項工程的成本組成進行細致劃分，特別是財務、材料以及人事部門做好成本預算。并根據企業施工實際，詳細審核各項成本支出是否合理。具體來說，根據中標工程的合同要求、施工設計、圖紙規劃以及材料成本市場變動等各項關鍵因素，根據企業本身工程建設能力、技術水平、施工管理條件等，在保證工程整體設計方案以及質量的同時，根據最低成本原則，對各生產要素進行分解，優化工程施工進程以及方案。合理確定工序單價和項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。
（三）加強管理人員的素質培養
加大對項目管理人員特別是中高層管理人員在新的成本管理知識、新的成本管理思想和新的管理方法上的教學學習，提升競爭背景下的危機意識、管理思維和創新思想。建立健全優化成本管理和提升財務水平的獎勵制度，科學用人，合理配置管理人員，加強對項目成本管理的培訓，不斷優化管理人員，提高工作能力。另外也要注重對管理人員的職業道德教育，讓管理人員切實做到愛崗敬業、遵紀守法、切實做好成本管理工作。
（四）加強施工過程中各生產要素的控制
中小型水電工程的施工成本控制應當貫穿于整個項目施工過程。在施工過程中首先要做好包括人員、設備和材料在內的成本控制。在施工人員的成本控制上，首先要在各個子項目和工期合理安排施工人員，避免出現某一子項目或某段工期施工人員安排不合理的情況。如果人員安排不足，必定會直接影響工程進度，如在某一子項目建設上安排人員不足而單一強調按時交工的話，也容易出現施工質量不足的情況；如果人員過多的話，則會直接導致資源的浪費，成本的不合理支出。材料費一般占全部工程費的.65%左右，直接影響工程成本和經濟效益。在設備的成本控制上，要做好設備的使用周期安排，避免因設備調配不合理而造成設備的使用率不足。特別是在外借設備的控制上，如果事前規劃不足，設備使用不按時，會直接導致項目成本的上升。在材料的成本控制上，首先要根據市場實際選擇價格合理質量合格的原材料，同時在使用過程中，嚴格做好材料的儲運和分發，堅決杜絕多領或是提前領取材料。對于施工過程中出現的不可預期的生產要素變化，企業一定要快速反應，認真核查，制定出相應的調整方案，并及時更新成本登記記錄。
（五）細化會計核算
具體工作中對每項支出要設置三到四級明細規定，針對不同的費用采取不同的成本極端方式（直接費用與間接費用表算方式），努力做到全部的項目費用支出都詳細無差錯[2]。另外立足于項目建設的實際情況，選擇合理的成本核算方法。例如參照成本核算的三大模板，制定具有的核算方法，形成了不同的資源分配、工資分配標準、費用開支等具體方法的形成，使得建筑項目各個管理環節的成本清楚明了、科學合理，為水電項目施工企業進行成本管理提供切實可信的財務信息。當然，中小型水電工程應該結合自身項目性質和特色制定自身的核算體系，可依靠計算機信息技術，采用先進的財務軟件，建設通暢的信息溝通系統，引入作業成本法等新手段，逐漸改變過去的核算方法并細化會計核算機制。
綜上所述，當前我國水電工程建設市場運行還不夠理想，所以在水電競爭日益激烈的形勢下，要想企業持續穩定發展，必須高度重視施工成本管理。尤其是對于中小型水電工程，施工成本控制尤為關鍵，要想在激烈的競爭中生存發展，必須采取科學的方法和對策來規范施工，并不是借助旁門左道來投機取巧，不然企業只有逐漸敗落。
參考文獻：
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企業會計工作成本分析論文篇七
無論是低碳經濟還是循環經濟，對企業管理的重要影響都在于直接對現行企業財務管理和會計核算產生嬗變。如果讓企業自覺實現清潔生產、資源效率下的持續經營、環境生態下的科學發展，就必須解決企業核算制度財務體系問題。而現行企業財務會計制度是在過去的資源利用和既定假設基礎上建立起來的，沒有充分考慮企業經濟活動中的環境因素和資源效率、社會責任因素。
循環經濟和低碳經濟的興起，改變了企業的經濟環境和經營理念，促使企業對現行的管理要素、管理模式、管理對象以及管理思維進行創新。隨著企業核算事項的增加和調整，企業又面臨著新的會計核算對象、會計核算要素、會計核算思路，最終催生新的會計核算模式。循環經濟所倡導和推進的“3r”原則（減量化、再利用、再循環），低碳經濟要求的碳要素核算和碳信息披露，都要求企業在資產負債關系、成本收益關系、投融資關系等方面做出相應調整。說循環經濟和低碳經濟對企業會計提出了新的挑戰——這也許是本世紀以來會計面臨的最主要的挑戰——是沒有疑義的。挑戰與機會并存，企業會計也在這種挑戰中面臨著新的發展，這也是毋庸置疑的。在建材企業會計領域更是如此。
在同一生產環境和工藝過程中，輔助材料的再循環利用（例如廢水污水的.凈化處理及循環利用），既是企業生產模式（對投入、核算、產出等影響）的改變，又是對整個社會經濟系統——循環經濟——的承諾、擔當及實現。在這個過程中，企業會計面臨著既有企業內部的經濟循環事項，例如水的循環利用；又面臨著回收物的循環利用，例如建筑廢棄物轉化為水泥、玻璃、陶瓷等的原材料。這些循環利用的會計事項、核算方式，都對企業會計體系造成影響和改變。隨著城市化及建筑業的發展，拆舊建新必然產生大量的建筑固體廢棄物（廢棄混凝土、鋼材和廢金屬、廢料、廢物等），典型的再循環模式之一是建筑固體廢棄物再循環利用模式。從循環利用的角度看，廢金屬可再冶煉、廢玻璃可再成型、廢木材可造紙、粘土及頁巖磚再轉入陶瓷企業。這種社會層面的再循環利用僅是“再循環”的一個方面。建立企業的廢舊材料利用的信息制度，通過廢棄材料的定價和核算機制，完善其市場化功能，顯然是擺在建材企業會計工作面前的一大任務。
三是碳會計信息披露及差異化處理問題；四是碳基替代的經濟技術分析和財務評價分析等等，這些都是建材企業在實施低碳經濟中所必須解決的財務會計問題。以排污權會計為例，排污權交易的會計規范就是以公允價值計量為基礎的。而在公允價值計量模式下，企業資產規模較大時，如果同時確認遞延收入則會增加權益；如果免費獲得排放額則會增加當期利潤，從而形成會計處理差異。這一會計結果表明，現有的會計核算體系和方法已無法適應排放權模式，需要重新認識和構建。利用公允價值會計思想，積極進行碳會計研究，推動碳信息報告制度的建立和運行，加大碳會計信息披露，成為當前及今后一段時間建材企業會計核算所面臨的主要問題。
具體而言，沒有將自然生態和資源環境確認為資產或負債，沒有將企業應承擔的社會效益責任、環保責任、資源節約責任確認為負債，沒有將資源和環境資本確認為所有者權益，沒有專門反映確認資源循環過程中再生資源產生收入和費用、利潤和分配等問題。這些問題在建材企業中也照樣存在。因此，解決好企業會計核算的適應性改變和適度創新，不僅對建材行業的發展有積極作用，而且對全國各行各業來說也是一個標志性的循環經濟會計典范。
企業會計工作成本分析論文篇八
影響企業盈利的關鍵因素是成本，成本的彈性決定著企業盈利的空間。對于制造型企業來講，成本對其發展的重要性不言而喻，高成本的特點使得制造企業不得不重視成本控制，在加強成本預算的基礎上，努力在產品從開發到銷售的過程中處處縮減成本，從而以較低的價格吸引消費者，提高市場占有率，為企業創造長足、穩健的發展之道。
一、成本控制概述
成本控制是企業以預先建立的成本管理目標為導向，在各類成本耗費發生之前，對各項影響成本的因素采取一系列預防和調節措施，以確保成本管理目標實現的管理行為。成本控制，是一個運用計算、調節和監督的手段，對企業在生產經營過程中產生的各項耗費進行控制的過程。在該過程中，不僅可以發現企業運轉中的薄弱環節，還可以摸索出降低成本的有效途徑。合理、科學地進行成本控制，可以提升企業盈利空間，完善經營管理體制，增強企業競爭力，讓企業在日益嚴峻、競爭激烈的市場環境中穩步前行。
二、公司成本控制現狀
（一）公司簡介
公司是一家創建于、專業從事led應用產品生產的企業，公司以生產加工和經銷批發為主要經營模式，主營產品包括led柔性霓虹燈帶、led軟條燈、led彩虹管、led燈杯、燈管等，產品遠銷日本和法國。近幾年公司面臨著規模小、競爭力不足、成本高等問題。在這種情況下，“成本領先”成了金科玉律，要想在競爭激烈的市場中占有一席之地，就意味著公司需要從多方面入手，努力降低各類成本。
（二）公司成本控制現狀
1.各類成本居高不下。公司的產品成本包括研發成本、采購成本、制造成本和物流成本，成本管理難度較大。在實際中，由于采購人員缺乏必要的采購技巧，車間人員不注重產品原料預算和充分利用，商品在運輸過程中破損率高、運費高等原因，導致該公司采購成本、制造成本、運輸成本居高不下。據公司統計數據顯示，公司的采購成本、制造成本和運輸成本分別高于行業平均水平約9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大壓縮了企業的利潤空間，阻礙了企業的發展。2.成本數據記錄不足，缺少成本考核評價。在公司的財務數據中，對各項成本數據的記錄不全面，具體表現在成本歸集對象不明確、部分間接成本信息缺失等。這表明公司注重生產活動而對成本數據記錄的關注度不足，導致生產線上的成本數據不夠全面和詳細，這樣的數據既不能真實反映企業存在的成本問題，也不能為成本控制提供定量依據。導致此類情況發生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核評價，這就使得各項成本管理的落實情況無法衡量，容易導致落實不到位。3.成本控制存在盲區，僅靠財務人員控制成本。公司的成本控制有一個明顯的特點就是僅依靠財務人員的`力量去控制成本，這也是存在于大多數中小型制造企業中的普遍現象。成本存在于研發、采購、生產、運輸等過程中。而企業對成本的控制與管理存在盲區，因為財務人員僅能對生產過程中的一部分成本加以控制，不能覆蓋成本產生的整個過程。例如，采購成本是由采購人員在采購過程中進行縮減、控制的；生產成本的控制主要靠生產工人在生產線上摸索出既能縮減成本又可以保證產品質量的方法；物流成本的控制需要運輸人員從降低破損率、尋找費用低的運輸公司等方面入手，而以上成本的控制，財務人員僅能從各類數據中判斷成本高低并用相關理論進行指導控制，顯得力不從心。顯然，企業僅依靠財務人員的力量對成本進行管理和控制是遠遠不夠的。
三、公司成本控制問題分析
（一）采購過程成本管理存在的問題
采購是產品生產必不可少的環節，除了對產品原材料的采購，還包括對企業辦公、生產設備的采購，公司乃至大部分中小型制造企業的采購成本管理存在下列共性問題。1.缺乏供應商選擇與管理意識。供應商在很大程度上決定著原材料的采購成本，尤其是長期合作的供應商更是能為企業提供更優質、更低價的原材料。但由于公司缺乏供應商選擇與管理意識，在選擇供應商時缺乏擇優意識與長期合作意識，在與不熟悉的供應商采購時容易出現價格過高，原材料品質缺乏保障等一系列問題，導致采購成本上升。2.采購人員缺乏專業素質。采購人員對原材料的采購價格有較大壓縮空間。一個具備采購技巧、善于談判的采購員，能為企業采購到價低質優的原材料的同時，還能為公司獲得更多行業信息，幫助企業與供應商建立長久、穩固的合作關系。而公司的采購員是從其他崗位調至此位的，并不具備相應的專業素質，人為的影響了采購成本。我國大多數中小型制造企業的采購人員均缺乏采購技巧，加之企業在采購成本管理中存在短板，導致無法考核、約束采購人員的工作。
（二）生產過程成本管理存在的問題
生產成本是產品成本的主要構成部分，是企業成本控制的重中之重，公司及大多數制造型企業都將成本控制的精力傾注于此，但由于方法及計劃不當，使得成本控制沒有充分發揮作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企業的訂單存在“量小單多”的特點，生產不具規模，因此生產模式較為粗疏，成本核算方法大多選擇分步法和品種法。在對制造成本的計算中，由于簡單生產模式下的高度自動化使得機器動力費和折舊費等間接費用增加，而直接人工費降低，如果還使用以前制造成本的計算方法，就會使計算結果與實際情況相背離，進而就很難對成本進行控制和預測。2.成本預算缺乏實效性。公司對生產過程的部分耗費有一定的預算管理，但沒有形成全員式、全方位、全過程的預算管理體系，且現存的部分預算在實際生產過程中，并沒有嚴格執行，忽視了成本預算編制的作用，沒有對實際生產起到必要的約束，低效的預算成本工作削弱了對產品價格和利潤估計的準確性。
（三）物流成本管理存在的問題
以成本節約為目標的成本管理是低層次的管理，上升到一定高度的成本管理應該消除不必要的成本。但無論是公司還是我國其他中小型制造企業對這一點的認識仍然不足。1.對物流成本的重視程度低。過去，物流成本被企業認為是“隱形島嶼”，但隨著經濟全球化的發展，產品遠銷國內外，物流成本不斷增加使之躍居成本排行榜。而公司對成本的認識始于采購終于銷售，忽視了原材料、產成品在運輸過程中產生的費用，賬簿中找不到關于物流成本的相關數據和信息，不對運輸、倉儲等費用數據進行統計分析。2.對物流成本認識不清。物流成本較之其他成本存在諸多不同之處，最顯著的一點是“物流冰山”現象，即企業絕大多數物流費用是被混雜在其他費用之中的，而能夠單獨列入物流成本的會計項目只是其中的很小一部分，這冰山一角被人們認為是物流成本的全部?？茖W的物流成本是指在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。而在公司和大多數中小型制造企業看來，認為僅運輸成本是構成物流成本的主要部分，缺乏對物流成本構成的科學認識，又何談降低物流成本。
四、優化成本控制的建議
（一）引入戰略成本管理
在行業競爭日益劇烈的新形勢下，由于我國中小型制造企業現有成本管理體系不完善，使得企業對成本認識不足，管理和考核不善，傳統的成本管理已經不能發揮效力。此時，戰略成本管理應運而生，因為它能夠很好的適應經濟發展，滿足企業的成本管理需求。從戰略成本管理的角度分析，成本的縮減是有一定條件和范圍的，一味強調成本的縮減而不顧產品的質量只會適得其反，戰略成本管理就可以為企業提供成本降低的范圍與條件。戰略成本管理作為技術與經濟結合的產物，可以對企業全員、各環節、整個過程實施全方位管理，這無疑是對傳統成本管理局限性的突破。
（二）建立預算組織，科學編制成本預算
重視可行性、科學性的成本預算是節約成本的導向，企業應該建立一套“以戰略成本管理目標為導向，以資金流動為信號，以成本控制為措施，以全員參與為保障”的預算系統。在進行預算工作時，要遵循一定原則，例如按層級自上而下，上下結合；按業務從小到大，從簡到繁，使得預算與實際結合更緊密，重視對預算的考核和監管，做到責任清晰，確保預算有效實施。
（三）加強對員工成本文化培養，提高專業素質
員工良好的成本節約意識是企業成本控制的助力器。長期、有效的成本企業文化教育可以培養員工科學合理的成本節約觀，進而在日常工作中，以個人力量加入到成本節約的行列中，最大限度的發揮人力資源的效用。同時還要通過訓練、教育等方式提高員工的綜合素質，例如為采購人員開設采購技巧、談判技巧課程，從而將此技能運用在實際工作中，降低采購成本。對財務人員定期進行成本管理培訓，使其充分挖掘財務信息中關于成本的信息，對成本管理提供數據指導，對成本節約措施實施的效果進行考核。
參考文獻：
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