工作心得的撰寫過程就像給自己做一次精神的盤點，讓我們認識到自己的進步并且為以后的工作做好準備。接下來，我們一起來看看一些優秀的培訓心得分享，或許能給你帶來一些啟發。
企業如何進行柔性管理
隨著我國經濟的飛速發展，對于企業的管理也因此有了更高的要求。柔性管理體系作為一種現代化新型管理體系，給現代的企業帶來了歷史性的突破。它在很大程度上促進了企業的經濟效益，同時，沖擊著傳統思想觀念和管理模式。本文對柔性管理的基本內涵以及特點進行介紹分析，探討了柔性管理在現代企業管理中的運用以及其所起到的作用，希望以此為我國的柔性管理應用發展作出貢獻。
以人為本管理，把公司的員工當作主角，正好也強調了以人為中心的管理理念，把企業管理的原理付諸到員工的實際行動中。如果把此類的管理模式實際應用在公司，會產生很多好處。比如能夠最大限度的在公司挖掘人才，使企業管理更加簡單靈活，以及在公司的盈利方面也會有很大的提高。
第一應該突出以員工為中心的企業管理理念。柔性管理機制應該更大力度的突出以人為本，以開發人力資源為首要任務，同時通過企業舉辦的文化或員工培訓以及小游戲等等放來來調動員工學習工作積極性。第二，組織上的死板制度更加靈活化。通過一個靈活的企業管理模式，一定會是企業管理得到很大的優化和調整，將過去的老總集權模式向更加寬泛更加廣闊的方向發展，是企業內部的人員關系變得更加靈活。第三，管理更加靈活。管理部門更加靈活的管理整個企業平穩運行，只是企業管理更加靈活展現出隨機應變的優點。如:企業經營的決策更加具備柔性、產品的設計研發以及相關的服務得到很大的提升、管理方式以及上下機關及更加具有柔性，都屬于靈活管理的優點，在這個管理體制下，公司將會在市場上大放光彩。
1.2對其管理機制的深刻研究。
一是管理靈活，有利于公司市場適應能力的快速提升。作為具有鮮明特色的現代管理方法，靈活的管理模式具有高度的人性和柔性。為了滿足當下復雜的市場以及對實際技術的需求，更好地對企業戰略的調整，柔性管理發揮了不可忽視的作用。在這種管理機制下，更加能夠體現人才的創新能力，從而使企業一步步變大變強。二是靈活性管理有利于內部員工的和睦相處。靈活的管理體制更突出以人為本，把基層員工的放在第一位，把重點放在員工管理好上，才外要把員工的利益和公司的利益完美的統一，從而形成和睦相處的友好氛圍。此外，靈活的管理機制有利于公司長久目標的實現。公司管理體制靈活，管理體制結構優化，運作更加平穩，對企業經營產生了很大的影響，同時加上企業文化的攝入，強有力的推動了公司的崛起。
2.1靈活的員工管理體系。
企業靈活管理結構創建時，最重要的內容是靈活開展人力資源機制建設，即安全柔性管理的前提。首先，公司必須加大對企業員工的技能水平以及自身道德素質的`提高，在當今的經濟化時代，人員勞動力是企業生產盈利的關鍵要素，也是員工水平和成就的提高，不僅有高效的生產盈利，同時對于企業價值的提高也是有益的。其次是要構建靈活的激勵機制，通過物質獎勵精神鼓舞外出學習等等激發員工的工作積極性，形成多個方面的獎勵系統，制定明確的獎勵方案。另外，企業也要加大對員工的不定式考核機制，通過考試的模式，更加全面的掌握員工的工作水平，來確定具體哪個員工更加具備升職加薪的條件，還有企業領導也要加大對實際崗位的考察，通過這一系列機制最終實現企業完整的管理體系。
2.2創建相對扁平的結構體系。
一是要針對自己公司管理的結構特點，來創建相對扁平化的體系，從而滿足企業的需求。簡化公司層次等級關系，進一步精簡企業內部控制結構。另外，根據企業優化生產，提高經濟效益的根本原則，進行企業運營的內部管理和刺激發展的整合，盡量使工作變得更加精簡高效。除此之外，在注重公司內部管理的同時也要加大各個部門之間工作交流。進而簡化決策和信息傳遞繁瑣的過程，從而很大程度上提高了企業運營的效率。
2.3把握好柔性管理與硬性管理的程度。
大家都知道，企業柔性管理肯定不能完全的摒棄過去的硬性管理模式，而是在過去極其嚴格的影星管理模式上的一種進化，過去那種硬性的管理模式仍然在現代的很多企業中起著不可或缺的作用。在實際的企業運營管理時，管理者必須清楚的認識柔性與硬性之間獨特的關系，一致指向為公司盈利的目標，是兩種機制完美的融合并產生化學作用硬性管理制度當中的嚴格制度是柔性管理制度的根基，管理者必須很好的把握兩者之間的關系，把對公司員工硬性嚴格的要求轉化為他們的自覺行動。
2.4內部形成靈活的氣氛。
企業靈活管理其實是指企業靈活管理精神，主要靠實行精神動力，靈活管理機制，為企業的建立起到促進，促進和引導的作用。與此同時，企業必須堅持以人為本的基本理念，營造一個靈活性的企業管理氛圍，強調企業精神的提升和經營理念的提升，同時以來企業文化環境讓公司上下的所有員工有一種歸屬感，促進企業內部和睦相處，企業經營效率的大幅提升。建立一種像家一樣的大型公司，激發每個人的內在潛能，調動他們的工作積極性，展現一種積極向上的新格局。
企業如何進行對標管理
“對標”管理起源于上世紀70年代的美國，最初是人們利用“對標”尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準方法?！皩恕惫芾硎菍ふ液蛯W習最佳管理案例和運行方式的一種方法，現已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法?！皩恕本褪菍Ρ葮藯U找差距。推行“對標”管理，就是要把企業的目標緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。下面是小編為大家帶來的企業如何進行對標管理的知識，歡迎閱讀。
對標管理的.基本思路可以概括為十個字，即“建標、立標、對標、達標、創標”。
“對標”管理通常分為4種，第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準。第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的的產品和市場。第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標。即類屬或程序對標。
第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步，建立對標團隊，對標結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。
第三步，收集必要的數據，首先要收集與本公司有關的信息進行自我分析。其次，找到適合自己的模仿對象，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。
第四步，分析業績差距數據，在理解對表對象最佳方法的基礎上，衡量自己與別人業績的差距。
第五步，持續進行對標管理，企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性，另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。
對標管理的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，要在經營管理實踐方面“優中選優”，要求達到最優模式和標準，也就是盯住世界先進水平，只有盯住世界先進水平，才能把企業發展的壓力和動力，傳遞到企業中每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力和競爭力。
對企業而言，通過對標管理以把企業生產過程、管理流程、管理方法和基礎建設等工作，從上而下的進行梳理和規范，使企業做到有完善的指標體系，科學的考核辦法，平衡的分配模式，能夠客觀地評價工作，實施合理有效的辦法進行管理控制，通過對標管理，企業可將管理精細化，持續改善企業生產經營模式，使企業具備核心競爭力。
企業進行“對標”管理時應分清主次、分步驟進行。
對標的目的是使企業的方方面面工作全面爭創一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。企業經營模式、文化、管理理念等有其特殊性，設定對標指標，要在全面把握提升企業競爭力要素的基礎上，注意區分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關鍵，有板有眼、逐步提高。
建立健全“對標”體系是一項長期系統性的工程，不是一蹴而就的事情。
我國企業的基礎管理水平與發達國家企業的管理水平還有相當大的差距,對標管理尤其如此，要縮小這些差距, 光靠一兩次培訓、一兩次動員大會,靠運動式的沖刺是難以實現的。對標管理用世界級成功企業的先進管理理念和方法引導中國企業不斷改進、追尋卓越，但真要成為卓越的企業,需要企業在實踐中融會貫通、不斷創新、持續改進。對標以博大精深的內涵指明了企業“做什么”的方向，兼容了目標管理、預算管理、平衡計分卡、知識管理等多種現代管理工具,以強大的功能導引并幫助優秀的企業走向卓越。
企業如何進行柔性管理
柔性管理的特點主要包括以下幾個方面：其一，明顯的激勵作用，柔性管理是重要的激勵手段，通常包括非物質激勵與物質獎勵兩種，在柔性管理中，能夠將這兩種激勵方式有效的結合起來，物質激勵能夠有效的滿足員工的基本生活需求，非物質獎勵能夠讓員工感受到企業對自己的尊重與肯定，滿足員工的精神需求，兩種激勵方式的有效結合，能夠充分的激發員工的工作積極性與主動性，更加熱愛自己的工作，進而全身心的投入到工作中；其二，管理結構的扁平化，傳統的剛性管理組織結構采用職能式、垂直型的管理模式，該種管理結構的缺點在于信息傳遞速度相對較慢，并且效率相對較低，不利于企業的生產和發展，通過實施柔性管理，能夠實現管理結構的扁平化，刪除不必要的中間環節，能夠實現管理結構的精簡化，有效的提高管理效率，促進企業更加健康、穩定的發展；其三，決策管理的柔性化，柔性管理能夠創建一個相互尊重、信任的管理環境，管理決策通過企業全體員工的討論與交流，最終達成一致，這種尊重企業所有員工的管理方式，更能夠獲得員工的青睞，充分的激發員工的工作積極性。
（1）柔性管理是企業生產實現柔性化的必然要求。
生產柔性化已經成為現代社會生產發展的必然趨勢之一。現代企業競爭已經轉變為人才的競爭，企業柔性化管理在一定程度上取決于人的柔性，企業生產的柔性管理通常以網絡型、少層次的結構形式代替傳統多層次、垂直型的管理結構，這樣既能夠加強各個部門之間的相互溝通，還能夠有效的提高信息的傳遞速度，顯著的提高工作效率。
（2）柔性管理是企業適應市場競爭的內在要求。
隨著經濟與市場的快速發展，物質產品的種類不斷的增加，消費者的選擇性逐漸的增加，企業想要獲得消費者的青睞，就應該為消費者提供個性鮮明并且多樣化的產品，以此適應社會的需求變化。反映在企業柔性管理上指的是以訂單確定生產量，這樣能夠有效的降低冗余庫存，例如，海爾公司通常會按照客戶的訂單制定生產計劃，一些訂單通常只有幾十臺，由于海爾公司采用了柔性管理的生產措施，即在一條生產線上，按照一定的順序制造不同的品種，這樣既能夠滿足用戶的產品需求，又能夠有效的提高生產效率，為企業贏得更多的經濟效益與社會效益。
（3）充分的激發員工的工作主動性與創造性。
將柔性管理應用在企業經濟管理中，能夠有效的激發員工的工作主動性、創造性以及積極性。目前，我國經濟處于高速發展階段，市場競爭愈演愈烈，企業為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳步，就應該充分的認識到員工的重要性，做好人力資源管理工作。人才競爭已經成為企業競爭的關鍵因素，企業只有不斷的創新管理模式，通過將柔性管理合理的應用在企業經濟管理中，能夠有效的激發員工的工作主動性以及創造性，讓員工全身心的投入到企業經濟管理中，增強員工的責任感以及綜合素質。同時，通過實施柔性管理，能夠為員工提供更好的發展空間，不斷的激發自己的潛能，更好的為企業貢獻自身的力量，進而促進企業能夠更快、更好的發展。
（4）提高企業的整體反應靈敏性。
柔性管理在企業經濟管理中的應用，已經成為企業管理發展的`一種必然趨勢。在企業經濟管理過程中實施柔性管理，充分的考慮員工的看法、意見，讓員工認識到自己的看法能夠對企業產生一定的影響，這樣能夠有效的激發員工的工作主動性與創造性。同時，企業經濟管理中的柔性管理，還能夠有效的減少企業經濟管理中的許多硬性原則以及規定，有效的提高員工之間溝通交流以及信息傳遞的速度，顯著的提高工作效率。簡而言之，企業經濟管理實施柔性管理，能夠充分的發揮企業員工的價值，消除各個部門以及員工之間的隔閡，和諧和暢通企業內部交流，進而實現企業整體反應靈敏度的提高。
（1）創建完善的柔性組織結構。
企業應該根據自身的實際狀況，適當的精簡機構以及部門，盡可能的避免存在一些對企業經營目標貢獻不大的多余部門以及閑雜人員，逐漸的減少層級數量和淡化層級差別，這樣能夠有效的提高企業的管理能力以及決策反應能力。企業管理層應該利用先進的計算機技術、信息技術以及網絡技術等，提高信息反饋的準確性以及速度，同時還能夠降低企業的生產和經營成本。
（2）實現產品結構的多樣化。
企業的產品想要占領市場，就應該融合“未卜先知”的觀念，根據市場消費者的實際需求不斷豐富和多樣化產品結構，生產更多能夠滿足消費者需求的產品，這樣能夠獲得消費者的青睞，并迅速的幫助企業占領市場，進而獲得更多的經濟效益與社會效益。柔性管理在企業經濟管理中的應用，能夠幫助企業進一步的了解市場的發展動向，并根據市場的變化狀況生產相應的產品，有效的提高經濟效益。
（3）柔性管理人才的培養。
企業想要在經濟管理中實施柔性管理，就應該培養一批綜合素質高的柔性管理人才，提高對市場的敏感度、柔性決策的反應力以及日常事務的處理能力，進而提高柔性管理效率。
如何對企業進行創新管理
1.要實現計劃經濟向市場經濟條件下觀念的轉變顧名思義, 觀 念創新就是要改變以往那種陳舊的思維模式, 充分調動每位員工積極性的觀念轉變; 要實現從計劃經濟下粗放式經營模式向市場經濟下內涵式集約型發展模式的轉變; 要實現用人機制中重文憑向重能力的觀念轉變; 要實現計劃經濟下成本管理只重形式不重實質向市場經濟下全員、全程、全方位成本管理觀念的轉變等等。因為在市場經濟條件下, 過去的那種等、靠、要的舊思維模式已經跟不上時代的步伐了, 我們只有不斷地更新觀念, 創新思維, 在市場經濟的大潮中積極參與競爭, 按價值規律辦事, 堅持眼睛向內, 苦練內功, 加強管理, 轉換機制, 把提高經濟效益放在首位, 才能使企業永葆青春活力, 永遠充滿生機。
2.企業要發展, 必須引入全新的創新觀念( 1) “按需生產和降低 成本是提高企業經濟效益的兩個輪子”的成本效益觀念。只有改變以 往的盲目追求產量而忽視市場需求為現在的按需生產, 才能最大限度地減少企業的產品積壓, 最大限度地降低企業的存貨資金占用; 只有改變以往的成本管理只注重事后計算為現在的事前、事中控制, 努力加強各生產工序點的成本監控, 才能更有效地降低產品成本, 提高企業經濟效益。
大背景下來考察, 充分注意市場變化對企業成本管理的影響和新要求,使成本管理既利用市場又適應市場。同時要實行以“成本否決制”為核心的全方位、全過程、全員成本管理, 使成本競爭能力充分滿足市場競爭能力的需要。
( 3) “永遠戰戰兢兢, 永遠如履薄冰”的生存觀念。讓競爭機制和危機意識深入企業的每個角落, 扎根于企業每位員工心中, 以求最大限度地激發員工們努力進取、奮勇拼搏的精神。
( 4） “有缺陷的產品就是廢品”的質量觀念。將質量意識貫穿于整 個生產活動的全過程, “有質量才有效益”, 不論過去、現在還是未來,質量都將是企業的生存之本。
( 5) “不在于企業擁有多少資源, 而在于企業利用了多少資源”的 資源論觀念。長期以來, 我國工業走的是一條粗放經營為主的道路, 主要是靠不斷擴大投資規模, 過多耗費資源來實現工業的快速增長?，F在, 我們追求的目標不再是企業擁有了多少資源, 而是企業是否充分利用了現有的資源, 使其發揮出最大效能。
二、管理創新的有效手段
創新經濟學的鼻祖熊彼特指出,創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響力的人,他們不墨守陳規,不遵循循環流轉的軌道.卻常常創造性地改變這種軌道。目前我國企業管理創新效率不佳與企業家缺乏不無關系,要推動企業管理創新,必須注重企業家隊伍建設,培育造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的“企業家階層”。
培養具有創新精神的企業家是實現企業管理創新的關鍵。有人指出.企業家活動具有一定程度的公共產品性質。因為其風險由自己承擔,而他們的成功卻往往使全社會受益。因此,國家應該制度化來扶持和鼓勵企業家的創新活動,政府在制度上,應著眼于為企業家提供一個開放、寬松的環境,創造更多的發展機會。
三、技術創新的保障作用
技術創新和技術進步對企業加強成本管理, 提高經濟效益起著有 利的保障作用。要知道“科學技術是第一生產力”, 把降低成本建立在技術創新和技術進步的基礎上, 才能真真切切地向科技進步要效益。要加快技術創新步伐, 增強其提高經濟效益的保障作用, 主要應從以下幾方面入手:
( 1) 首要的是增加技術投入。在技術投入上, 我國好的企業技術開 發費大體占銷售額的1%左右, 而國外好的企業則高達5%以上, 因而 在技術投入方面與國外的差距仍較大。
《如何對企業進行創新管理》全文內容當前網頁未完全顯示，剩余內容請訪問下一頁查看。
國有企業如何進行內控管理
內部控制制度由若干具體政策、制度和程序所組成，滲透于企業經營活動的各個方面，只要企業內部存在經營活動和管理環節，就有相應的管理辦法和控制措施，從而有效地貫徹企業的經營方針，確保經營目標的實現。
（二）確保會計信息及其他管理信息的真實可靠，防范經營風險
健全內控制度，可以規范企業各類信息的采集、歸類、記錄和匯總的過程和行為，確保會計信息資料的真實可靠，如實反映企業經營狀況，及時發現和糾正各種錯弊，有效控制企業的經營風險。
（三）確保資產的安全完整，并加以有效利用
健全內控制度，能夠科學有效地監督和制約企業財產、物資的采購、計量、驗收等各個環節，對企業各種資源的利用和現金流動進行控制和管理，從而確保企業財產物資的安全完整，防止資產流失。
（四）確保企業利潤最大化
健全內部控制，使企業的各項經營活動做到活而有序，減少了不必要的成本費用開支，促進企業的有效經營，以求企業實現更大的盈利目標。
（一）內部控制環境不夠完善
內部控制制度的建設及有效運行，有賴于企業良好的法人治理結構?，F代企業的所有權和經營權的分離，客觀上需要一個規范的法人治理機構、加強內部控制，以保障所有者、經營者、債權人等的合法權益。但從目前情況看，大部分國有企業改制后，雖然在形式上建立了法人治理結構，但由于產權不明晰、出資人缺位，未形成有效的內部權力制衡機制，再加上內部控制固有的局限性，造成內控力度削弱，經濟業務隨意性加大，監督機制失效。
（二）會計信息失真、造假機率增大
有的企業由于會計工作秩序混亂、核算不實而造成的信息失真現象較為嚴重。如常規性
的印單（票）分管制度、重要空白憑證保管使用制度及會計人員分工中的“內部牽制”原則等得不到真正的落實；會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持；人為捏造會計事實、篡改會計數據、設置賬外賬、亂擠亂攤成本、隱瞞或虛報收入和利潤；資產不清、債務不實等等。造假現象在上市公司中已經屢見不鮮，在其他企業中的現狀就更為堪憂。
（三）費用支出失控，潛在風險加大 有的企業對財產物資的內控管理相當薄弱，制度形同虛設，采購環節職責未按規定嚴格分離，經濟往來中審查制度不嚴密，存貨發出手續不完善，加之未及時與財務部門對賬，造成多年來庫存物資的毀損、報廢、短缺未得到及時處理，致使潛在虧損增加，經營風險加大。有些企業在業務活動經費的管理中往往存在著較大的管理漏洞，為了搞活經濟，允許部門經理支一定比例的業務費用，但對這部分費用的適用范圍無明確規定，更無約束監督機構，導致部門經理大手大腳、揮霍浪費。
（四）內部審計形同虛設 內部審計作為內部控制的再控制，本身就應從第三者的立場上客觀公正地對企業的經濟監督進行再監督，它的地位應當是超然獨立的。但是目前企業大部分內部審計部門基本上與其他職能部門平行，這樣就無法保證內部審計的獨立性和權威性，以致于違法違紀現象時常發生。
（一）完善企業內控環境，嚴格授權批準制度
在法人治理結構方面，股東會、董事會、監事會、經理層之間應形成權責分配、激勵與約束、權利制衡關系，把各項管理落到實處。在管理部門設置方面，建立完善科學的、符合企業特點的內部組織結構，合理、有效地設置各部門和崗位，建立部門和崗位責任制度，明確工作職責，建立、健全內部牽制制度，實行不相容職務相分離。根據內部控制的要求，單位在確定和完善組織結構的過程中，應當遵循不相容職務分離的原則。單位的經濟活動通?？梢詣澐譃槲鍌€步驟，即：授權、簽發、核準、執行和記錄。一般情況下，如果上述每一步驟由相對獨立的'人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務的分離，便于內部控制作用的發揮。
授權批準控制是指對單位內部部門或職員處理經濟業務的權限控制。授權批準按其形式可分為一般授權和特殊授權。所謂一般授權是指對辦理常規業務時權力、條件和責任的規定，一般授權時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業務時權力、條件和責任的規定，一般其時效性較短。不論采用哪一種授權批準方式，企業必須建立授權批準體系，明確各職能部門授權批準范圍、權限、程序、責任等，單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應職權，經辦人員也必須在授權范圍內辦理經濟業務，保證企業權責分明，科學管理。
《國有企業如何進行內控管理》全文內容當前網頁未完全顯示，剩余內容請訪問下一頁查看。
如何進行企業電子商務管理
隨著計算機技術的發展，電子商務也由于低成本、高收益得到了企業的青睞。一個企業要想發展，同時也要重視電子商務的發展，對于企業而言，擁有電子商務就意味著提升了企業的競爭能力。不過，電子商務在發展的過程中并非一路通暢，它同時存在著風險，因此，作為企業來說，首先要對電子商務進行深入研究，并且深入了解電子商務存在的風險，加強對電子商務的管理，只有這樣，當電子商務出現風險理由時，才能及時采取措施進行處理。
1.誠信出現危機。
隨著科技的發展，電子商務給人類帶來了很大的便利，但是同時也給騙子有了行騙的空隙。在現實生活中，很多網友被騙子騙過，騙子使出各種各樣的伎倆進行行騙，使顧客一不小心就上當受騙。
2.難以制約管理。
電子商務在運作的過程中，與傳統的商業運作模式還是有所區別的，相比傳統模式，電子商務更有效率，也更具先進性。電子商務由于不是沿著傳統的商業運作模式進行運作，而有些企業對其規則又不了解，因此，對電子商務無法進行很好的把握。對于有些企業的經營管理者來說，對電子商務的訂單交易甚至不夠了解，電子商務需要進行保密的相關理由也不了解，因此，使得企業管理制約風險越來越大。
3.資金安全理由。
電子商務要進行順利運作，完備的安全認證措施起到了很大的作用，缺乏安全認證措施，可能使電子商務的運轉出現風險。遺憾的是，對于我們來說，網上安全認證的系統還處于落后的局面，也缺乏完善的制度和相關措施，使得企業的電子商務無法跟上企業的發展步伐，甚至阻礙企業的向前發展。
1.對風險進行評估、識別。
對于企業來說，大部分企業都有自己的網站，有的網站規模宏大，而有的網站規模較小。無論是大的規模還是小的規模，當網站在進行網絡營銷時，它的功能其實是差不多的，比如對自身品牌形象的介紹、對產品或者企業服務的展示，發布相關信息，對顧客進行相關服務，以及進行資源合作、網上銷售等等。
2.對目標進行設定。
所謂的風險管理，實際上也是對風險成本進行相應降低，使風險和收益之間能夠出現平衡等。除此之外，風險管理的目標要和組織的一般的目標能夠相互協調。
3.先實施方案，然后對系統進行監督。
實施方案，屬于整個程序的最后一個步驟，而方案的實施，并非代表風險任務已經完成。因此，在對方案進行實施的過程中，首先要對項目進行持續的`監督，以進一步對正確方案的實施，同時，在實施的過程中，由于會出現新的理由，因此，要對方案進行相應的調整。
1.采用技術防范。
企業要進行電子商務的運作，首先涉及到信息、資金、貨物、商業秘密等各個方面的安全理由，哪怕某一方面出現理由，都可以使企業遭受損失。而要避開這些安全理由的發生，首先技術上要過硬，因此，作為企業首先要站在用戶的立場進行深思理由，采用專業的網站結構進行設計相關的電子商務，采用高質量的內容來獲得用戶的市場，并且，可以通過搜索引擎，使高質量的網站能夠得到適當的回報。
2.加快硬件設施的建設。
網絡通信設備、計算機系統、服務器、通信線路等一些相關設備，當在電磁泄露或者靜電的情況下，會使數據造成損失，使機密的信息遭受泄露。
隨著電子商務的蓬勃發展，人們對企業電子商務的關注，轉移到了企業的誠信、交易的安全性以及企業未來的發展狀況等等，此時，大家都對審計工作寄予了很高的期望，同時對其也產生很強的依賴性。在這樣的情況下，安全審計應運而生，安全審計不僅要對網絡經濟、網絡系統進行相關審計，同時，還能夠通過網絡進行跨時空、多單位的審計作業。只有對安全事件進行不斷地收集、整理，然后對其進行細致分析，有針對性、有選擇性地對審計對象進行審計跟蹤，才能使系統的安全得到保證。
四、結束語。
總而言之，企業在運用電子商務時，一定要對電子商務存在的風險有個深入了解，并能尋找風險管理的策略，使電子商務的運轉有個安全的運轉環境，最終推動企業電子商務的進一步發展。
參考文獻：
[1]陳聯剛，甄小虎.電子商務安全與實訓[m].經濟科學出版社，(08).
[2]姜蕾.電子商務中的信用風險管理[j].當代經濟，(03).
[3]張念渝.我國c2c電子商務信用風險管理研究[j].經營管理者，2012(04).
企業中層干部如何進行有效管理
前不久，《經理人》雜志第三年面向在企業，公司擔任部門項目經理及以上職務的經理進行調查，發布“中國經理人痛苦榜”。從職務上來看，總監，副總監級經理人的痛苦指數最高(48.8) ，而企業最高層經理人“董事長、總裁及副職、企業主、合伙人”的痛苦指數相對最低(37.6)。而這些痛苦的來源有很多，除了對企業經營業績指標的挑戰、所在組織環境的不成熟性等企業原因外，還有一部分是來自于自身的原因，比如：個人職業生涯發展的危機等。
企業中層是企業中的一個特殊群體，由于他們自身職責和權限的規定，決定了他們在企業中既不同于高層領導又不同于一般員工的角色定位，他們不僅僅承擔著信息傳遞的作用，而且還具有中繼以及監督的職能。企業中層是否精明強干，決定企業經營戰略、各項計劃和各個決策方案是否能順利組織實施。因此，盡可能將企業中層的“痛苦指數”降低在一定限度內，做好他們的職業生涯管理，從而更好的發揮他們的作用，是企業和中層管理者自身應該充分考慮的問題。
企業的中層是在層級制組織中位于高層領導與一般員工之間的一個群體，可能享有項目經理、地區經理、部門經理的頭銜，負責一個部門或一項關鍵業務。他們在公司中有不可替代的作用。
首先，中層雇員是組織中的創意者。他們比高層更熟悉日常經營活動、顧客和員工，因此能更準確地了解問題的所在;而且由于他們不直接從事操作工作，因此有較深遠和大局性地思考，從而更能夠找到解決問題的方法。
其次，中層雇員是組織中的傳達者。他們是信息的中轉站，處于樞紐的位置。由于大多數中層雇員是從基層做起的，長期建立起來的關系網廣泛而深厚。而非正式的關系網絡使得中層容易了解員工的想法，能進行有效的溝通。
再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與員工比較疏遠，并且更關注于外部的情況，所以通常無法與員工進行心理溝通。那么了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然的落到了中層的身上。他們能針對不同的個體采取不同內容的談話，從而在心理上團結員工，鼓舞士氣。
最后，中層雇員還是組織中的協調者。中層是信息的傳達者，同時是下屬的安慰者，這決定了中層作為組織中的協調者的地位。中層出面對各方利益進行協調，不但能有效兼顧雇員需要和公司目標，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。
常見的中層雇員的職業生涯危機有兩種：職業生涯高原現象和技能老化現象。這兩種現象都會威脅到中層雇員職業生涯發展，首先，我們要先了解它的狀態和成因，從而找出對付危機的方法。
職業生涯高原 指在個體職業生涯中的某個階段中，個體獲得進一步晉升的可能性很小。這個概念最早是由美國心理學家ference在1977年時提出的。1988年feldman和welz的研究認為職業高原是一種個體職業變動的缺失，它意味著個體工作上進一步增加責任與挑戰的可能性很小。職業生涯高原的出現與個體的工作晉升和變動密切相關。因此，職業生涯高原通常被看作是個體職業生涯的一個相對的“停滯期”，是工作責任與挑戰的相對缺失，是個體職業向上晉升的機會減少。
與處于其他組織層次的員工相比，中層雇員的職業生涯高原現象比較明顯。一來，與處于其他組織層次的員工相比，處于中層地位的雇員最有可能達到職業頂峰。對員工個人或企業而言，到達職業頂峰不一定是一件壞事。到達職業頂峰的員工可能不會希望再承擔更多的工作責任，其工作績效可能會只達到最低的標準要求。而當員工感到工作受阻或缺乏個人發展的空間時，到達職業頂峰就使人變得情緒異常。這種受挫感可能會導致工作態度惡劣，缺勤率上升以及工作績效不佳。
二來，因為中層在企業工作時間長，與企業適應期已過，職業的快速發展時期也過去，沒有升遷的希望，聲音也得不到重視。他們的工作積極性逐漸消磨。而且由于年齡的緣故，他們認為重新規劃職業生涯已經遲了。在找不到好的解決方法時，只能在原職位上做一天和尚撞一天鐘。
技能老化指在員工完成初始教育后，由于缺乏對新工作流程、技能和技術知識的了解，而導致的能力下降。這里所指的技能已不是傳統意義上的技術人員和專業人員所需具備的技術，而是包含從生產到管理所有業務范圍內的技能。
處于這也生涯中期的中層雇員容易形成技能老化，這種現象的發生是由于工作的變化和個人的變化相結合而造成的。一來，當培訓的機會無法跟上變化中的工作需求的步伐時，就產生技能老化企業針對中層雇員的培訓一般比較忽略，所以中層容易出現技能老化。二來，當員工使用新技術的能力落后于工作的需要時，就產生技能老化。很多研究結果表明，中層雇員更容易遭受到技能老化的威脅，因為他們都有較長的工作經歷，而在此期間所具備的技術和知識都有可能過時。
中層雇員的職業生涯危機對個人和企業都有一定程度的影響，下面就從個人和組織兩個方面來說明中層雇員的職業生涯危機的影響。
中層雇員的職業生涯危機對個人而言是個人職業發展的相對停滯。此時他們對自己的.職業未來發展失去信心，看不到自己這也發展的希望，感到迷茫。在工作中表現得冷漠，沒有激情，消極怠工，工作效率低下，工作滿意感低。由于工作沒有挑戰和責任心下降，或技能運用跟不上工作的需要，影響個人能力的發揮。長此以往，就會使人成為一種能力平凡且牢騷滿腹的不受歡迎的員工。這種消極的不良情緒還會蔓延到其他的工作領域，最終使個人的職業生涯受到極大影響。
中層雇員出現職業生涯危機，對企業具有很大的負面影響。一旦企業中較多中層雇員出現上文提到的兩類職業生涯危機時，企業的創新能力會降低。競爭力下降，還會造成大量的優秀人才的流失，從而都導致企業的發展受到嚴重的阻礙。
在人的職業發展的某個階段，大部分員工都會經歷“職業高原”和“技能老化”的現象，而對于企業十分重要的中層雇員尤其如此。那么職業危機的這些負面影響是否可以避免呢?如何引導處在職業危機階段的員工向健康的方向發展。企業和個人如何應對這些職業危機的不良影響，這是人力資源管理者的一個新課題。
我們很清楚“解鈴還需系鈴人”的道理，要解決職業生涯發展過程中出現的危機，必然還是要從職業生涯管理入手。于是我們現在的課題即是如何進行好中層雇員的職業生涯管理，我們可以從個人和組織兩方面探討如何對中層雇員進行職業生涯管理。
企業如何進行柔性管理
柔性管理從本質上說是一種對“穩定和變化”進行管理的新方略。柔性管理理念的確立，以思維方式從線性到非線性的轉變為前提。線性思維的特征是歷時性，而非線性思維的特征是共時性，也就是同步轉型。
從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這就是柔性管理的任務。
剛性管理下的組織結構大多采取的是直線式的、集權式的、職能部門式的管理結構體系，強調統一指揮和明確分工。這些組織結構的弊端是信息傳遞慢，適應性差，難以適應信息化社會中組織生存和發展的需要。
而柔性管理提倡組織結構模式的扁平化，壓平層級制，精減組織中不必要的中間環節，下放決策權力，讓每個組織成員或下屬單位獲得獨立處理問題的權利，發揮組織成員的創造性，提供人盡其才的組織機制。
與此同時，通過組織結構的扁平化，使得縱向管理壓縮，橫向管理擴張。橫向管理向全方位信息化溝通的進一步擴展，將形成網絡型組織，團隊或工作小組就是網絡上的節點，大多數的節點相互之間是平等的、非剛性的，節點之間信息溝通方便、快捷、靈活。
在傳統的剛性組織中，決策層是領導層和指揮層，管理決策時自上而下推行，組織成員是決策的執行者，因此決策往往帶有強烈的高層主觀色彩。柔性管理決策中的決策層包括專家層和協調層，管理決策是在信任和尊重組織成員的基礎上，經過廣泛討論而形成的。
與此同時，大量的管理權限下放到基層，許多管理問題都由基層組織自己解決。
剛性管理中決策目標的選擇遵循最優化原則，尋求在一定條件下的最優方案。柔性管理則認為，由于決策前提的不確定性，不可能按最優化準則進行決策，提出以滿意準則代替最優化準則，讓管理決策有更大的彈性。
當今現代企業實施柔性管理的表現反映在各個方面。在國際競爭方面，由過去你死我活的零和博弈，轉變為優勢互補、風險共擔、互惠雙贏的“戰略聯盟”關系，已經有越來越多的跨國公司將他們的伙伴關系發展成為“超級聯盟”。
在生產組織方面，突破大批量生產的'局限性，出現準時生產、柔性制造系統、并行工程、靈捷制造、供應鏈管理、企業資源計劃、定制生產等生產模式，使不同消費者的個性化需求得到最大程度的滿足。
在企業組織結構方面，強調適應性、靈活性、高效性，不再存在最好的、統一的組織結構模式，矩陣制、扁平化、虛擬化、網絡化等多種組織形式并存，并各自發揮其優勢和作用。
一是人員流動機制柔性化。
形成新的人力資源流通渠道，人員不分國籍、文憑，只要是合適人才就引進;廢除職務常任制，改為雙向流動制，人員可自由流入、流出;打破職能部門之間的界限，鼓勵員工跨專業、跨部門流動、組合，滿足創新需要;變以工作為中心為以任務為中心，只要完成任務、實現創新，上班不再受時間、地點的限制等。
二是培訓考核方式柔性化。
建立新的人力資源培訓體系，重視多語言意識和跨文化能力教育，鼓勵上下之間、橫向之間相互交流和學習，創造有利于學習的環境。三是激勵機制柔性化。建立新的人力資源激發器，制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制。四是企業文化柔性化。
三是激勵機制柔性化。
建立新的人力資源激發器，制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制。
“以柔見長”應該是柔性管理的魂，柔性管理是現代企業管理的必然趨勢。
如何進行企業財務管理創新
國家法律法規的不斷完善、電力體制改革的不斷深化和電網企業實施“一強三優”現代公司的發展戰略，使得電網企業財務管理面臨新的形勢。以現階段電力企業財務管理的基本情況為背景，分析了電網企業財務管理創新的內在要求，進一步系統闡述了財務管理的目標創新、財務管理觀念創新、財務管理內容創新、財務管理手段創新與財務工作人員能力創新等。
改革開放30年來，我國電力工業經歷了從政府部門到電力企業的歷史演變。財務會計工作見證了從“增減記賬法”到“借貸記賬法”、從“撥改貸”到“資本金制度”、從“撥算盤”到“計算機”的改革與進步歷程，財務會計工作發展迅速。隨著電力體制改革的深入，近年來，電網企業的經營環境發生了巨大變化。在2017年公司財務預決算會議上，國家電網公司強調要著力發揮集團優勢，創新管理體制，提出了財務管理“四個一”：會計核算“一本賬”、資金管理“一個池”、財務監管“一張網”、財務應用“一個平臺”。新的經營形勢及財務管理的更高要求，呼喚全新的財務管理。
1 現階段電網企業財務管理面臨的形勢
1.1 電網企業財務管理的法律環境日趨成熟
而是圍繞企業財務的實質，對企業財務行為和財務關系進行規范，引導企業實現科學管理。主要強化了企業財務管理中對資金籌集、資產運營、成本控制、收益分配、重組清算和信息管理的作用；新《通則》將原來從職工福利費列支的職工醫療、養老等社會保險項目統一改為按照規定比例直接從成本中列支，不再按照基本醫療與補充醫療、基本養老與補充養老、試點地區與非試點地區實行不同的財務政策，相應取消按工資總額14%提取職工福利費的做法。根據財政部下發的有關文件規定：“應付福利費”有結余的，繼續按照原有規定執行，待結余使用完畢后，再按照新《通則》執行；余額為赤字的，轉入2017年年初未分配利潤。新頒則》執行后，加強對該部分費用支出的管理，按照新《通則》妥善處理可能影響職工利益的福利支出。
政策上的重大變化將直接影響企業的整體經營狀況和具體業務處理，使財務管理工作面臨新的挑戰。財務管理必須深入細致地進行政策研究，積極與有關部門進行溝通，制定并實施相關應對方案，保障投資者、企業和職工的合法利益，促進公司和諧穩健發展。
的電網企業是一個新機遇。
面對制度、法律關系的調整和變化，財務管理也必須通過轉變財務管理理念，完善財務管理職能，實現財務國際趨同，做好財務管理創新，提高財務專業素質，加強財務法制意識等措施來適應全新的企業經營環境。
1.2 行業外部監管不斷加強
近年來，隨著電力體制改革的深化，電網企業體制環境發生了根本變化，電力企業的職能由垂直一體化經營的發、輸、配、售業務轉變成主要經營輸、配、售等電網業務；國家對電網公司的監管呈逐步強化和細化的趨勢。除國家發改委、財政部、國家稅務總局、審計署等原有的部門外，政府增設了國資委和電監會2個監管部門；在用電形勢緩和的情況下，電力企業的成本與員工待遇、多經企業和主業的關系等受到社會各界的高度關注。與過去相比，電網公司必須接受來自國資委、電監會、財政部、稅務、審計部門等更加嚴格、全面的監管，電網公司的經營環境需要改善。國有資產出資人身份的確立以及社會關注度的提高，引發對電網企業財務管理目標從原來的保安全、保生產轉變為企業價值最大化，要求公司管理層在確保公司持續性價值創造、承擔社會責任的前提下，實現股東財富最大化；同時，電網企業財務信息披露與透明度需接受更嚴峻的挑戰，財務工作人員尤其是財務管理人員不僅要更新理財觀念，重新定位財務職能，擴展各種財務管理技能，更要進一步學習證券、金融、財政、稅務、法律等相關知識，拓寬知識覆蓋面、完善知識技能結構，夯實專業基礎，提高綜合素質，更深入地加強企業財務管理的法制意識、職業道德以及社會責任感，以確保向投資者、債權人、政府部門、關聯方、公眾等社會各界提供真實、準確、完整、高透明度的各類財務信息。
《如何進行企業財務管理創新》全文內容當前網頁未完全顯示，剩余內容請訪問下一頁查看。
企業如何進行員工關系管理
無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達，比如監事會、決策委員會中員工代表的確保；其次，優化和員工個體利益切實相關的流程和制度，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。
及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現在兩個方面：一是正式的報表系統，企業要建立有效的報表系統對各業務領域進行監控，報表系統要做到財務指標和非財務指標并重，過程指標和結果指標并舉；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關注“小道消息”，特別是那些企業內部非正式組織的領頭人的動態，可以和他們進行定期的溝通。
傳統的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業生涯規劃制度，它是一個企業的人力資源管理理念的體現。人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。首先，我們希望這種觀念是清晰明確并且強有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去，這就是把企業人格化，這種人格特征體現了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業文化的傷害是巨大的。在中國傳統文化里面，經常強調一個組織就是一個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個人落下，這才有人情味。正確的做法是什么呢？把人員冗余和企業發展相結合，變廢為寶，這其中的關鍵是建立和企業發展戰略相一致的人力資源規劃體系，特別是基于核心競爭力要求的培訓體系的建設，把人員冗余和培訓結合，促進人力資源的轉型；如果一定要裁員，要把它和績效考核結合，確保裁員的公平合理性，其中關鍵是績效考核的公平合理性。
在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金，援助基金不僅來自于企業的利潤，更需要來自于每一個員工的捐獻，即使額度很小，也能體現員工之間的關愛；二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業職責的一部分；三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助；四是確保援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工了解企業對員工的關愛，保證援助計劃實施過程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。
從長期看，企業應完善企業文化，形成上下共同的愿景和夢想，為此，要做到：
中國許多企業家的“家齡”不過區區十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環境下成長起來的一批人，他們有許多優異的品質如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點，常見的有機會主義、過度的市場導向、嚴重的成功路徑依賴。真的企業家是一個領袖，具有領袖的風采和極強的人格魅力，善于搭建團隊并領導這個團隊去管理企業，他的首要任務是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。從企業主成長為企業家，需要他們加強自身的修煉，首先是培養自身的企業家精神，有夢想才有未來，做企業不僅是為了賺錢，其次應開放胸懷，讓心靈走出去，到各類專家群體中，到企業家群體中去，到競爭對手中去。
用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業文化建設必須基于三位一體的基本方向，對既有文化的繼承，如何挖掘、發揚光大現有企業文化資源優勢，構建有自身特色的企業文化；適應企業未來發展，如何發現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除；以市場為導向，如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業文化。
企業文化建設的結果要實現“三化”：一是權力智慧化，將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司價值觀和政策，使之明確化、系統化地傳遞給管理層，由管理層將其規范化，這是一個“權力智慧化”的過程。二是理念政策化，闡明企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部關系和矛盾關系的心理契約，這是一個“理念政策化”的過程。即在處理各種問題時，處理內外關系時，應遵循什么規則。三是行為規范化，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理提升，這是一個企業行為規范化與員工行為職業化的過程。
人性假設已經具備了成熟的理論體系，即x理論與y理論。x理論認為員工天生懶惰、工作是為了生活，回避責任、沒有抱負等；y理論認為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創造能力，有高層次的需求。所有的企業家在管理過程中，有意無意地都有自身的人性假設，在這樣的假設下，他們可能會是“嚴厲的”、“強硬的”、會強調強迫、威脅、嚴密監視，嚴加控制，也可能是把重點放在創造機會，發掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程等方面。人是復雜的、多面的，不同層次、不同類型的員工應該有針對性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內在驅動會更強一些，他們更希望得到尊重和授權。完善對員工的人性假設的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。
1.員工關系管理的內容
employeerelationsmanagemen，erm從廣義上講 ，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為 ．以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響 ，從而實現組織的 目標并確保為員工 、社會增值。從狹義上講 ，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段 ，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理 目標的實現b。其主要職責是：協調員工與管理者 、員工與員工之間的關系，引導建立積極 向上的工作環境 。
在西方國家，企業建立一套科學的管理體制，比如涉及健康 、安全保障、設備防護、員工權利 、勞動紀律等 ，讓員工在整套體制中有序地行事 ，從而達到企業期望的效率和利潤。而國內學者則認為員工關系管理可 以從企業人力資源管理的基本職責與內容中導出，其基本 內容可 以包括勞動關系管理 、員工人際關系管理 、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓 。
所以，員工關系管理的主要內容是建立相同的價值體系… 因為企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的.東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果 ，組織成員都能夠站在組織的立場作出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識…所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。
2．管理者是員工關系管理的責任者
中國人古有 “良禽擇木而棲 ，志士擇人而事”。員工關系管理的問題歸根結底是人的問題，但管理者的觀j和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表，應是群體最終的責任者 ，應是下屬發展的培養者 ，應是新觀念的開拓者 ，應是規則執行的督導者 。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好 自身的管理角色，實現 自我定位、自我約束 、自我實現 、乃至 自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平 ，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗 。
員工一旦產生消極情緒，會直接影響團隊的和-諧及組織的績效。所以管理要學會分析員工的 “不安” 。由于能力不足、技術欠佳、過程不明了，或標準不確定引起 的不安 ，要教他 ；由于工作多 、待遇低、同事關系不和睦，要知他 ；由于怕做錯 、怕受罰，要諒他 ；由于內心恐懼 ，怕功高震主，要信他；由于怕不再受到信任而不多做、不敢做，要用他。這 “教他”、“知他”、諒“他”、“信他”、用“他”并以 誠“”字為本 ，即會使員工達到 “自動 自發”的境界，才是光明有效的坦途 。
3．心理契約是員工關系管理的核心部分
2o世紀7o年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻 ，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式 、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎 ，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員t 的心理需求 ，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上作出適當的調整；員_t則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展 目標和 自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識 ：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員t個人 目標的實現只能是一句空話 ，這好 比大海與溪水的關系，企業是海，個人是溪水，離開大海 ，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分 。
4．員工關系管理與企業發展的關系
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同遠景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的遠景。沒有共同的遠景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的遠景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織 目標的實現，實現個體的目標。
現代的員工關系管理的主要目的就是提高員工滿意度，改善員工凝聚力和歸屬感 ，加強與員工的溝通，加強企業文化的貫徹和滲透 ，和提高人才保留率。從而加強員工對企業的認同感 ，增強企業的人力核心競爭能力，使企業在競爭中取得勝利 。所以從員工加入公司的那一刻起，企業就要把員工當成一筆珍貴財富，小心地進行分配 ，使之發揮其最大的能量和效用 。首先，員工被招聘進來后通過對員丁進行素質測評 ，對工作崗位進行分析，從而科學合理地給員t匹配工作崗位 ；與此同時，再以其他方面的員工關系管理內容為輔助，就能使員工產生較高的工作滿意度，這樣就能夠提高員工的敬業精神和服務質量，而這又是顧客滿意度產生的基本前提；只有持續的顧客滿意才能產生顧客忠誠 ，最終導致企業利潤的真正增長，從而實現企業核心競爭力的提升。企業核心競爭力能否提高與企業員工關系管理水平高低具有重要的聯系，只有企業員工關系管理水平提高了，才能提高員工滿意度 ，從而產生一系列連鎖反應 ，最終實現企業組織目標。所以，在以人為本的現代社會 ，員工關系管理無疑是企業在激烈的市場競爭中脫穎而出的一個制勝關鍵 。
超級眼局域網管理軟件?幫助企業更好的知曉員工的心理狀態，為員工關系管理提供客觀的依據。
企業如何根據員工表現進行管理
1.對員工的分工排班布菲臺擺設方面多次提出合理化的建議，盡量做到餐廳員工雙贏。
2.勤懇務實，善于學習，對本職工作兢兢業業，注重個人成長;工作成績進步大，業績發展迅速，或有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強，能很快適應新的崗位，在新的業務區域可以立即開展工作;能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長;能在業余時間精專業務知識，提高工作能力;悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，進步很快，在新人中起到了榜樣作用。
3.工作態度端正，業績比較突出。
5.復雜工作上邏輯清晰判斷能力強事業心強。
7.善于釋放壓力工作第一位獨立工作能力強。
8.復雜工作上邏輯清晰、判斷能力強、事業心強。
9.格外出色善于社交觀察能力強。對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用。
11.×××同志注重政治理論學習，服從組織安排，加強與基層單位的聯系，積極參與××安全專項整治的有關工作，廉潔自律，較好地完成了局黨組交辦的各項工作任務。
12.優秀的業務水平，為公司創造出較好的企業效益，與同事相處和諧。
13.對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用成長員工。
14.好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司利益不計個人得失，對本職工作兢兢業業，銳意進取，為公司員工樹立良好形象并起到帶頭作用;為公司創造出較好的企業效益或社會效益。
15.對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用。
如何有效的進行企業財務管理
成功的財務管理需要專業團隊，包括會計師、分析師和投資者。這里小編為大家整理了關于。
方便大家學習了解希望對您有幫助!
(一)加強營運資金管理，走內涵擴大再生產的路子。
中小企業加強營運資金管理，首先要加強以成本控制為中心的內部財務管理?，F代企業財務管理將成本分為可控成本和不可控成本，這就要求財務管理人員運用行為科學原理，實施事前成本控制，將企業整體目標分解到所屬各生產部門和人員，控制責任預算，建立責任成本管理網絡系統，激發有效的成本節約行為。采取有效措施，加快資金周轉，轉變經營方式，實現生產經營在內涵上的擴大，是一條廣為適用的發展經驗。
(二)保持良好的資本結構，為發展保存良好的信用潛力。
企業發展需要大量資金，其中通常又包含相當大比例的負債籌資。中小企業應經常保持良好的資本結構，否則，急需籌資時就缺乏能力。因此，要做好兩方面的基礎工作。第一，中小企業在創建時，應根據投資規?；I集必要的資本，或者在資本有限的條件下選擇所能達到的投資規模。第二，中小企業應該選擇較高的積累政策，保持較高的內部資本積累增長速度，盡可能快地充實資本，中小企業若沒有內部積累資本的能力，依賴外部籌資會越來越困難。
(三)穩健理財，切忌盲目擴展。
在市場經濟條件下，中小企業在發展過程中必須注意資本成本的約束，不僅要考慮在資金市場的籌資成本和融資風險的影響，也要考慮企業對所投資項目而產生的機會成本和投資額的資金時間價值。這樣企業的投資必須使生產效益超過成本，內部投資報酬率不僅要高于風險報酬率，而且也要使投資風險得到合理的補償。同時也要注重資本預算。
總之，穩重理財對于中小企業來說十分重要。在現實經濟生活中，許多中小企業抱有特別強的發展希望，在強烈發展愿望的驅使下對企業發展往往操之過急，盲目擴展，往往由于財力不足最終導致企業破產。有的中小企業營運資金用于固定資產投資，在缺乏外部籌資能力和內部積累能力的情況下，營運資金周轉特別緊張。還有的企業在發展過程中為了避免產品單一情況下過大的經營風險，力圖通過多樣化投資和多角度經營分散風險。須知分散投資導致分散風險的結果是有條件的，那就是分散投資導致分散風險結果要小于原有經營項目利潤下降的損失。
可是，中小企業通常是總體投資規模比較小，分散投資很容易導致原經營項目營運資金周轉的困難，而新的投資項目又不能較快地形成一定規模，缺乏必要的經營能力和管理經驗，無以建立競爭優勢。所以，中小企業在進行新的固定資產投資或多樣化投資之前，必須先籌措必要的'長期資本，明確使原有經營項目營運資金周轉不因新的投資受到影響。
(四)加強財會隊伍建設，提高企業全員的管理素質。
目前，不少中小企業會計賬目不清，信息失真，財務管理混亂;企業領導營私舞弊的現象時有發生;企業設置賬外賬，弄虛作假，造成虛盈實虧或虛虧實盈的假象;等等。究其原因，一是企業財務基礎薄弱，會計人員素質不高，又受制于領導，無法行使自己的監督權;二是企業領導的法制觀念淡薄，忽視財務制度、財經紀律的嚴肅性和強制性。要解決好上述問題，必須加強財會隊伍建設，對財會人員進行專業培訓和政治思想教育，增強財會人員的監督意識。加強全員素質教育，首先從企業領導做起，不斷提高全員法律意識，增強法制觀念。只有依靠企業全員上下的共同努力，才有可能改善企業管理狀況，搞好財務管理，提高企業的競爭實力。
財務管理在觀念上統帥各專業管理。以財務管理為中心，首先體現在觀念上統帥各專業管理。包括計劃管理，資產管理、生產管理，銷售收入管理等，都應樹立財務觀念，即效益觀念、成本觀念和資金觀念。
1、計劃管理。企業制定計劃，要樹立資金觀念、效益觀念。如果不考慮資金約束，不進行效益分析，就會造成計劃半途而廢，造成資源浪費，如果計劃只以產量為中心，不講經濟效益，就會造成產品積壓，資金沉淀。
2、資產管理。資產管理包括流動資產管理、固定資產管理和無形資產以及遞延資產管理。在資產管理中要破除只講滿足需要，不講采購成本和資金占用的觀念。要樹立低價少儲的觀念，使得儲備的物資既能滿足生產的需要，又要節約占用資金;要抓好固定資產的管理，避免資產的閑置與流失，同時盤活閑置資產，使其保值增值，給企業帶來效益;要重視企業的無形資產，企業的形象與信譽，是給企業帶來效益的重要保障;要樹立極強的經濟意識，讓企業的資產活起來，流動起來。
3、生產管理。包括產品開發、生產組織、質量管理和設備管理等。這些部門容易出現重技術，輕效益的現象，更應樹立財務觀念：產品開發要適銷對路，工藝安排和原料配比上不能只講質量不講成本;工序配合不能只講速度，不講半成品資金占用;質量管理上要謀求質量收入大于質量成本。
4、銷售收入管理。銷售是經營成果的實現，是生產消耗的補償，是資金周轉的結束。銷售收入管理是財務管理的重要組成部分。計劃經濟條件下，產品是“皇帝的女兒不愁嫁”，步入市場經濟后，產品的銷售工作遇到了難題，于是，銷售工作出現了只管產品發運，不考慮產品成本、售價和貨款回收，結果是產品銷售出去了，企業資金卻難以周轉，效益并沒有真正實現。所以在銷售工作中一定要把銷貨和收款結合起來，樹立效益觀念。
財務管理在經濟日益發展的今天越來越凸顯出，財務管理的地位越來越重要，建立健全財務各項規范和制度成為現階段的當務之急。
1、加強會計隊伍建設，全面提高財會人員的素質。加強會計隊伍建設、全面提高財會人員素質，應從以下三方面入手：第一、完善會計人員從業資格制度，嚴格確定具備哪些條件才有資格從事財會工作，具備哪些條件才能擔任總會計師;第二，健全專業資格確認制度，在堅持目前專業資格(考評)制度的基礎上，應該相應提高資格考試的入門條件，重視學歷因素的作用;第三.加強會計人員的繼續教育制度，提倡會計人員的終身教育觀念，切實幫助他們提高素質，積累經驗，在市場經濟環境中不斷更新業務知識。會計人員還要加強理論與實際的結合，熟悉生產經營知識以及法律，金融、保險、證券、期貨、預測、決策等方面的經營管理知識，造就一支會計算，會分析、會論證、會評價的財務管理隊伍。
2、當好參謀，把好企業投資決策關。決策是企業管理中一項最為重要的工作，而投資決策是企業所有決策中最為關鍵、最為重要的決策。投資決策失誤是企業最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業陷入困境，甚至破產。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業當好參謀，把好投資決策關。
3、充分發揮財務會計監督作用，確保國有資產保值增值。會計監督是指對會計核算和管理工作進行連續，系統、全面的監控和經常性的檢查，便于及時發現并糾正會計工作中可能出現的偏差和錯誤，依法查處可能存在的舞弊造假，確保會計資料和管理工作健康、有序、高效地運行。會計監督是會計的基本職能之一，是我國社會主義經濟監督體系的重要組成部分。
4、嚴格執行并強化實施內部管理制度。加強內部會計管理制度建設是完善會計管理制度體系的重要舉措，它能夠有效地維護會計管理制度體系的完整性和協調性，確保會計管理制度的有效性，是改善企業經營管理、提高經濟效益的重要策略。好的管理是建立在嚴謹而科學的制度基礎之上的，作為綜合反映和監督各項經濟業務的財務部門，要制定一套嚴謹的內部財務管理制度，包括企業財務管理體制、基礎工作、資金籌集、各類資產管理、成本和費用管理，收入與利潤分配管理、外幣管理等等。規范企業的會計核算行為，增加會計資料的真實性和可比性。要以嚴謹的態度和嚴格的措施執行制度。實踐證明，看—個制度是否有效，關鍵在于制度條文的嚴密性、完整性和可操作性，以及在執行制度時的堅決性和徹底性。
5、管好資金，確保企業資金流通與安全。目前，財務管理的核心是資金管理。不少企業在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是“三角債”問題。如何解決好這三個問題，是企業財務管理中的當務之急。首先要開源節流，增收節支;其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺;第三必須對資金實施跟蹤管理，做到?？顚Ｓ茫乐官Y金被挪用和形成新的'“三角債”。
6、以防為主，強化信用管理及結算管理。對信用管理，要建立信用檔案，根據現狀清理應收賬款，建立信用風險管理制度與程序。客戶信用包括信譽、遵紀守法睛況、償債能力、經營狀況等各方面;對結算管理，要根據客戶的規模、信譽程度來確定適用的結算方式，在企業間建立良好的結算秩序。在付款環節上，嚴格財務審批程序，對不正常的付款，實行總經理、業務部門、財務部門聯合簽審，多方把關，這樣考慮問題比較全面，可以避免風險，減少損失。
7、嚴格控制成本費用，增加效益。控制成本，要以每筆訂單為—個責任中心，以合同為依據，以成本為重心，以發票為對象，跟蹤業務流程的全過程，進行事前審核、事中控制，事后分析。對每單成本進行全面控制，以降低成本，提高經濟效益。
8、加強信息化理財觀念。在現代市場經濟中，—切經濟活動都必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒體。而且隨著知識經濟時代的到來，以數字化技術為主要內容的新信息技術革命，使信息的傳播、處理和反饋的速度大大加快，從而使交易決策可在瞬間完成，出現了所謂的“媒體空間”和“網上實體”，這就決定了在經濟知識時代里，企業財務人員必須牢固地樹立信息理財觀念，從全面、準確、迅速、有效的搜集，分析和利用信息入手，進行財務決策和資金運籌。
9、對利潤分配的管理。利潤分配是企業根據國家有關規定和投資者的決議對企業凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業中起到杠桿作用，它對正確處理企業與各方面的經濟關系。調動各方面的積極性，促進企業發展有著極其重要的意義。企業的利潤分配如何才能更合理，更能發揮經濟杠桿作用，進而調動各層次、各人員的積極性，這是新形勢下的一個新課題。企業經營者實行年薪制等，可以說是利潤分配在新形式上的必然結果。按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式，職工持股，經營者持殷將使企業和員工成為一個利益共同體，風險、利潤則視其參股比例不同而不同。
企業如何進行人才管理精彩
要想提高施工企業人力資源管理水平，使之發揮促進企業發展的作用，首先企業要加強對其重要性的認識，同時應在企業內部建立起科學系統的人力資源管理制度。隨著“入世”的到來，人力資源開發與管理制度的競爭給人力資源開發與管理水平的競爭將成為企業競爭的焦點。作為現代施工企業，應當充分利用計算機管理信息系統，對企業人力資源的組成、分布等信息進行全面綜合的收集和整理，對企業的人力資源進行分類，確定出待開發、培養的以及急需引進的人才，并制定出對企業人力資源的評價標準體系，注意及時收集對分散于各工程項目部人員的評價信息，建立起流暢的企業人力資源管理信息網絡，使得人力資源管理制度為企業選擇、培養、使用人才提供依據。同時，為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度，企業也要加強培養專業化的人力資源管理隊伍，可以對現有的人事管理人員進行專門的培訓，或者引進部分經驗豐富的人力資源管理專業人員?？傊?，只有建立起科學的人力資源管理制度，才能實現吸引到企業需要的人才、充分挖掘現有人才潛力的目標。
人力資源管理的最終目的是充分開發利用企業的人力資源，使員工最大限度的發揮其積極性、主動性、創造性。而要實現這個目標，單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的，必須采用多方位的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，通過提高員工的生活質量，真正實現人力資源管理的目標。
要提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質，完善其知識結構，轉變其傳統的經營管理觀念，更新思想，改變狹隘的小生產意識。中小企業家要主動學習有關政策法規、市場營銷、人力資源管理、財務及管理決策等方面的內容，努力成為懂經營管理，有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業家。
企業管理者要善于放權、用人，這樣就能充分調動起部屬的積極性，使其為企業多做貢獻，忘我工作。用人之大忌乃攬權不放。管理者放權于下屬很有必要，因為公司的事務有大有小，管理者應優先處理最重要的事情，有些不很重要的工作，或是各樣瑣碎的事情，就應該交給下屬，把權力下放給他們，讓他們把各樣事情都處理妥當，使自己有更多的時間和精力去處理其他事情。還有一種情況，就是管理者根本就沒有能力處理的某些工作，就更應該授權，把權力和責任一起交給下屬。
如何進行企業制度管理
“沒有規矩，不成方圓”。沒有切合實際的規章制度作為生產、經營、管理等各個環節的活動依據，企業就不可能形成協調、穩定、有序的工作氛圍。按照系統規范要求建立健全企業管理制度體系，就要切合企業內部實際現狀，體現制度的必要性、適應性；切合企業外部政策環境，體現制度的合法性、規范性；切合企業未來發展趨勢，體現制度的穩定性、長期性。
制度建設切合企業內部實際現狀，要求企業立足現有基礎、借鑒同行的成功做法、分析企業希望得到改善的方面來制定制度。制度編寫前，編寫人員一定要廣泛收集資料、深入基層調研，明確制定制度的目的，增強制度的可行性，這樣，企業制定的規章制度才會具有內在的說服力和外在的約束力。
例如，1993年，繼《北京市關于禁止燃放煙花爆竹的規定》的出臺，全國大約有280多個城市先后出臺了類似的“禁放令”。作為喜慶的象征，像春節這樣的傳統節日燃放煙花爆竹，是中華民族的一種歷史習俗，傳承久遠。由于政策制定者沒有充分了解真實民意、沒有充分征詢公眾真實意愿，因此，不幾年，全國相繼有100多個城市以“限放令”取代了倉促出臺的“禁放令”。另外，制度的適應性或可操作性，還要體現在制度的簡潔和執行程序的簡便等方面。
制度建設切合企業外部政策環境，要求企業根據國家法律法規、宏觀經濟政策和所在行業的管理規范、標準化管理的要求以及客戶、合作伙伴的要求來制定制度。
例如，《勞動合同法》第四條規定，“用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定。”企業在制定有關勞動管理的制度時必須遵照執行。
再如，企業要創建標準化良好行為企業，就要按照企業標準體系系列標準(gb/t15496―2003《企業標準體系要求》、gb/t15497―2003《企業標準體系技術標準體系》、gb/t15498―2003《企業標準體系管理標準和工作標準體系》、gb/t19273―2003《企業標準體系評價與改進》等要求調整企業的制度管理思路，規范企業的制度管理工作，明確制度的統一歸口管理部門，制訂企業規章制度管理規定，規定制度的格式、編寫的原則和要求，對企業各方面制度進行統一匯編和梳理，將企業的規章制度實行標準化管理，按照技術標準、管理標準、工作標準進行分類，形成完善的三類體系標準，從而提高管理制度的協調性和指導性。
制度建設切合企業未來發展趨勢，要求企業根據不同發展階段的組織結構、產品結構以及經營規模等實際來制訂制度。既要考慮到企業的方方面面，不能有遺漏，又不能造成各現行管理制度間的矛盾和重復。
企業發展到一定規模時，為有效發揮集團化優勢，應當考慮集團管控模式的選擇，結合企業發展戰略、業務發展階段、企業所處的內外部環境、擁有的資源、管理能力、企業文化、信息化程度等具體實際，根據集團對下屬公司的管控深度和管理手段，選擇適合的財務控制型、戰略管控型、運營管理型三者之一模式或者以其中一種模式為主導的多種模式的綜合模式。集團管控模式確定后，必須建立相應的管理制度。當企業戰略合作、合資經營時，也要及時建立適應新的管理要求的制度。
制度的執行比制度本身更重要，正如亞里士多德認為，“邦國雖有良法，要是人民不能全部遵循，仍然不能法治”，因此，建立并執行一套行之有效的制度化管理檢查和考核辦法，及時發現制度執行中存在的問題，通過日常的考核和糾偏，培養員工按章辦事的習慣，使企業的要求成為職工的自覺行為，從而達到制度要求在企業不折不扣執行的效果，營造企業有序經營氛圍。
培養員工按章辦事習慣，企業必須培訓和提升員工素質。企業靠制度管理，首先就要在員工中樹立一種執行企業管理制度是自己的責任和義務的意識。不管企業的制度、流程設計是否合理，其他員工或部門執行是否到位，作為員工首先應做到的是去執行，這是自己的責任和義務，培訓和提升員工這方面的素質非常重要，象安全培訓、專業技能培訓能提高員工業務技能水平一樣，法制教育也是一種培訓，可以強化員工的法制意識、制度意識，提高員工的綜合素質。
培養員工按章辦事習慣，企業必須及時宣傳制度、組織員工學習制度。例如，勞動合同法第四條規定，“用人單位應當將直接涉及勞動者切身利益的規章制度和重大事項決定公示，或者告知勞動者?！敝贫戎挥斜恍麄?、理解到位了，貫徹執行才不會走樣。制度制定好了，如果不組織宣傳、學習或解釋，就很有可能得到員工領會不深、貫徹執行不力的結果，這樣制度就會形同虛設。
培養員工按章辦事習慣，企業必須發揮各級領導的以身作則作用。企業領導人員帶頭自覺執行企業的各項規章制度，會增加企業規章制度的可信度，員工會把領導的行為等同于一種可預見的內部秩序，從而減少制度執行的監督成本。
相反，如果制度無法約束各級領導時，員工心目中的秩序就會很模糊，員工工作的動力和對企業的忠誠就會被削弱，甚至會產生領導專斷決策的風險。這樣會造成有制度比沒有制度更壞的結果。
培養員工按章辦事習慣，企業對員工執行制度情況進行檢查、督促甚至獎懲是不可忽視的環節。“任何規章制度都有無例外原則。有人違犯而不受懲罰，是對執行者的不平等與不公正”。在制度執行情況檢查方面，無論是企業的哪一級檢查，都要對照制度要求評價，做到事實無誤，在檢查結果的處理方面，獎懲要做到公正公平，提出整改要求后，在規定時間內要跟蹤驗證。這些環節都是企業制度建設的重要方面。
企業的制度具有根本性、全局性、穩定性和長期性等特點，“不能隨意更改，即使因客觀情況發生重大變化需要對已有制度做適當修改時，也必須按一定程序進行操作”。因此，企業在制度建設方面必須做到：有規章制度的，嚴格按規章制度辦理；規章制度已經不合理的，先按制度執行或者先合理操作，再按程序修改制度；沒有制度規定的，先合理操作，再補充制度。只有這樣，才能營造企業有序經營氛圍，促進企業科學發展。
“制度對于企業的意義在于它建立了一個使管理者的意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的矛盾由人與人的對立弱化為人與制度的對立，從而可以更好地實現約束和規范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度，逐漸形成有自己特色的企業文化”。企業制度促進企業文化的形成。企業文化包括物質文化、行為文化、制度文化和精神文化等層次，企業制度本身體現企業文化。
當企業制度未被員工心理認同時，企業的制度文化尚未形成，制度對員工只是外在的約束，沒有監督，員工就可能不按制度辦事，制度成本自然就高；當制度被員工心理接受、并自覺遵守時，制度就變成了一種制度文化，員工自覺按章辦事，制度成本就大為降低，尤其當超越制度的文化形成，制度成本會更低。
就拿司機遵守道路交通規則來說，有警察在路邊監督時司機能夠按照交通規則行車，沒有警察監督時就不按交通規則辦事，說明制度對司機來講沒有變成一種自覺行為，制度沒有形成一種文化，制度成本就高；反之，如果交通規則已經內化在司機心目中，沒有警察在路邊監督時司機也能按照交通規則辦事，制度就變成一種文化，制度成本會大幅度下降。
制度化管理更多地表現在外部監督與控制，是一種剛性管理。文化管理即通過企業文化來治理企業，主要是內在的文化自律與柔性的文化引導，與企業制度化管理處在不同層次，高于制度化管理，是企業管理的最高境界。由于員工價值取向的差異性、對企業目標認同的差異性，個體與群體之間達成行動的協調一致，僅靠文化管理是不行的；實際上，即使員工的價值取向和對企業的目標高度認同，沒有制度作用，個體與群體也不可能達成行動的協調一致。
因此，在企業管理中，企業制度和企業文化同樣重要、并列存在；制度化管理是文化管理的基礎，文化管理不能替代制度化管理。只有運用好兩者之間的互動互融關系，才能提升企業的管理水平。
企業如何進行人才管理精彩
人力資源管理目標：企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務，人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面：
1、保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。
2、最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展。
3、維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
人力資源管理的意義：根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。
人力資源管理的核心：價值鏈管理。
人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容：
二是企業中這些要素創造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題。
三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。
人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平臺，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。
人力資源管理關系：
一是制度制訂與制度執行的關系；
二是監控審核與執行申報的關系；
三是提出需求與提供服務的關系。
人力資源管理體系運作：
1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；
2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；
3、通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；
4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。