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企業中層干部如何進行有效管理
前不久，《經理人》雜志第三年面向在企業，公司擔任部門項目經理及以上職務的經理進行調查，發布“中國經理人痛苦榜”。從職務上來看，總監，副總監級經理人的痛苦指數最高(48.8) ，而企業最高層經理人“董事長、總裁及副職、企業主、合伙人”的痛苦指數相對最低(37.6)。而這些痛苦的來源有很多，除了對企業經營業績指標的挑戰、所在組織環境的不成熟性等企業原因外，還有一部分是來自于自身的原因，比如：個人職業生涯發展的危機等。
企業中層是企業中的一個特殊群體，由于他們自身職責和權限的規定，決定了他們在企業中既不同于高層領導又不同于一般員工的角色定位，他們不僅僅承擔著信息傳遞的作用，而且還具有中繼以及監督的職能。企業中層是否精明強干，決定企業經營戰略、各項計劃和各個決策方案是否能順利組織實施。因此，盡可能將企業中層的“痛苦指數”降低在一定限度內，做好他們的職業生涯管理，從而更好的發揮他們的作用，是企業和中層管理者自身應該充分考慮的問題。
企業的中層是在層級制組織中位于高層領導與一般員工之間的一個群體，可能享有項目經理、地區經理、部門經理的頭銜，負責一個部門或一項關鍵業務。他們在公司中有不可替代的作用。
首先，中層雇員是組織中的創意者。他們比高層更熟悉日常經營活動、顧客和員工，因此能更準確地了解問題的所在;而且由于他們不直接從事操作工作，因此有較深遠和大局性地思考，從而更能夠找到解決問題的方法。
其次，中層雇員是組織中的傳達者。他們是信息的中轉站，處于樞紐的位置。由于大多數中層雇員是從基層做起的，長期建立起來的關系網廣泛而深厚。而非正式的關系網絡使得中層容易了解員工的想法，能進行有效的溝通。
再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與員工比較疏遠，并且更關注于外部的情況，所以通常無法與員工進行心理溝通。那么了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然的落到了中層的身上。他們能針對不同的個體采取不同內容的談話，從而在心理上團結員工，鼓舞士氣。
最后，中層雇員還是組織中的協調者。中層是信息的傳達者，同時是下屬的安慰者，這決定了中層作為組織中的協調者的地位。中層出面對各方利益進行協調，不但能有效兼顧雇員需要和公司目標，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。
常見的中層雇員的職業生涯危機有兩種：職業生涯高原現象和技能老化現象。這兩種現象都會威脅到中層雇員職業生涯發展，首先，我們要先了解它的狀態和成因，從而找出對付危機的方法。
職業生涯高原 指在個體職業生涯中的某個階段中，個體獲得進一步晉升的可能性很小。這個概念最早是由美國心理學家ference在1977年時提出的。1988年feldman和welz的研究認為職業高原是一種個體職業變動的缺失，它意味著個體工作上進一步增加責任與挑戰的可能性很小。職業生涯高原的出現與個體的工作晉升和變動密切相關。因此，職業生涯高原通常被看作是個體職業生涯的一個相對的“停滯期”，是工作責任與挑戰的相對缺失，是個體職業向上晉升的機會減少。
與處于其他組織層次的員工相比，中層雇員的職業生涯高原現象比較明顯。一來，與處于其他組織層次的員工相比，處于中層地位的雇員最有可能達到職業頂峰。對員工個人或企業而言，到達職業頂峰不一定是一件壞事。到達職業頂峰的員工可能不會希望再承擔更多的工作責任，其工作績效可能會只達到最低的標準要求。而當員工感到工作受阻或缺乏個人發展的空間時，到達職業頂峰就使人變得情緒異常。這種受挫感可能會導致工作態度惡劣，缺勤率上升以及工作績效不佳。
二來，因為中層在企業工作時間長，與企業適應期已過，職業的快速發展時期也過去，沒有升遷的希望，聲音也得不到重視。他們的工作積極性逐漸消磨。而且由于年齡的緣故，他們認為重新規劃職業生涯已經遲了。在找不到好的解決方法時，只能在原職位上做一天和尚撞一天鐘。
技能老化指在員工完成初始教育后，由于缺乏對新工作流程、技能和技術知識的了解，而導致的能力下降。這里所指的技能已不是傳統意義上的技術人員和專業人員所需具備的技術，而是包含從生產到管理所有業務范圍內的技能。
處于這也生涯中期的中層雇員容易形成技能老化，這種現象的發生是由于工作的變化和個人的變化相結合而造成的。一來，當培訓的機會無法跟上變化中的工作需求的步伐時，就產生技能老化企業針對中層雇員的培訓一般比較忽略，所以中層容易出現技能老化。二來，當員工使用新技術的能力落后于工作的需要時，就產生技能老化。很多研究結果表明，中層雇員更容易遭受到技能老化的威脅，因為他們都有較長的工作經歷，而在此期間所具備的技術和知識都有可能過時。
中層雇員的職業生涯危機對個人和企業都有一定程度的影響，下面就從個人和組織兩個方面來說明中層雇員的職業生涯危機的影響。
中層雇員的職業生涯危機對個人而言是個人職業發展的相對停滯。此時他們對自己的.職業未來發展失去信心，看不到自己這也發展的希望，感到迷茫。在工作中表現得冷漠，沒有激情，消極怠工，工作效率低下，工作滿意感低。由于工作沒有挑戰和責任心下降，或技能運用跟不上工作的需要，影響個人能力的發揮。長此以往，就會使人成為一種能力平凡且牢騷滿腹的不受歡迎的員工。這種消極的不良情緒還會蔓延到其他的工作領域，最終使個人的職業生涯受到極大影響。
中層雇員出現職業生涯危機，對企業具有很大的負面影響。一旦企業中較多中層雇員出現上文提到的兩類職業生涯危機時，企業的創新能力會降低。競爭力下降，還會造成大量的優秀人才的流失，從而都導致企業的發展受到嚴重的阻礙。
在人的職業發展的某個階段，大部分員工都會經歷“職業高原”和“技能老化”的現象，而對于企業十分重要的中層雇員尤其如此。那么職業危機的這些負面影響是否可以避免呢?如何引導處在職業危機階段的員工向健康的方向發展。企業和個人如何應對這些職業危機的不良影響，這是人力資源管理者的一個新課題。
我們很清楚“解鈴還需系鈴人”的道理，要解決職業生涯發展過程中出現的危機，必然還是要從職業生涯管理入手。于是我們現在的課題即是如何進行好中層雇員的職業生涯管理，我們可以從個人和組織兩方面探討如何對中層雇員進行職業生涯管理。
如何對企業進行創新管理
1.要實現計劃經濟向市場經濟條件下觀念的轉變顧名思義, 觀 念創新就是要改變以往那種陳舊的思維模式, 充分調動每位員工積極性的觀念轉變; 要實現從計劃經濟下粗放式經營模式向市場經濟下內涵式集約型發展模式的轉變; 要實現用人機制中重文憑向重能力的觀念轉變; 要實現計劃經濟下成本管理只重形式不重實質向市場經濟下全員、全程、全方位成本管理觀念的轉變等等。因為在市場經濟條件下, 過去的那種等、靠、要的舊思維模式已經跟不上時代的步伐了, 我們只有不斷地更新觀念, 創新思維, 在市場經濟的大潮中積極參與競爭, 按價值規律辦事, 堅持眼睛向內, 苦練內功, 加強管理, 轉換機制, 把提高經濟效益放在首位, 才能使企業永葆青春活力, 永遠充滿生機。
2.企業要發展, 必須引入全新的創新觀念( 1) “按需生產和降低 成本是提高企業經濟效益的兩個輪子”的成本效益觀念。只有改變以 往的盲目追求產量而忽視市場需求為現在的按需生產, 才能最大限度地減少企業的產品積壓, 最大限度地降低企業的存貨資金占用; 只有改變以往的成本管理只注重事后計算為現在的事前、事中控制, 努力加強各生產工序點的成本監控, 才能更有效地降低產品成本, 提高企業經濟效益。
大背景下來考察, 充分注意市場變化對企業成本管理的影響和新要求,使成本管理既利用市場又適應市場。同時要實行以“成本否決制”為核心的全方位、全過程、全員成本管理, 使成本競爭能力充分滿足市場競爭能力的需要。
( 3) “永遠戰戰兢兢, 永遠如履薄冰”的生存觀念。讓競爭機制和危機意識深入企業的每個角落, 扎根于企業每位員工心中, 以求最大限度地激發員工們努力進取、奮勇拼搏的精神。
( 4） “有缺陷的產品就是廢品”的質量觀念。將質量意識貫穿于整 個生產活動的全過程, “有質量才有效益”, 不論過去、現在還是未來,質量都將是企業的生存之本。
( 5) “不在于企業擁有多少資源, 而在于企業利用了多少資源”的 資源論觀念。長期以來, 我國工業走的是一條粗放經營為主的道路, 主要是靠不斷擴大投資規模, 過多耗費資源來實現工業的快速增長?，F在, 我們追求的目標不再是企業擁有了多少資源, 而是企業是否充分利用了現有的資源, 使其發揮出最大效能。
二、管理創新的有效手段
創新經濟學的鼻祖熊彼特指出,創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響力的人,他們不墨守陳規,不遵循循環流轉的軌道.卻常常創造性地改變這種軌道。目前我國企業管理創新效率不佳與企業家缺乏不無關系,要推動企業管理創新,必須注重企業家隊伍建設,培育造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的“企業家階層”。
培養具有創新精神的企業家是實現企業管理創新的關鍵。有人指出.企業家活動具有一定程度的公共產品性質。因為其風險由自己承擔,而他們的成功卻往往使全社會受益。因此,國家應該制度化來扶持和鼓勵企業家的創新活動,政府在制度上,應著眼于為企業家提供一個開放、寬松的環境,創造更多的發展機會。
三、技術創新的保障作用
技術創新和技術進步對企業加強成本管理, 提高經濟效益起著有 利的保障作用。要知道“科學技術是第一生產力”, 把降低成本建立在技術創新和技術進步的基礎上, 才能真真切切地向科技進步要效益。要加快技術創新步伐, 增強其提高經濟效益的保障作用, 主要應從以下幾方面入手:
( 1) 首要的是增加技術投入。在技術投入上, 我國好的企業技術開 發費大體占銷售額的1%左右, 而國外好的企業則高達5%以上, 因而 在技術投入方面與國外的差距仍較大。
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國有企業如何進行內控管理
內部控制制度由若干具體政策、制度和程序所組成，滲透于企業經營活動的各個方面，只要企業內部存在經營活動和管理環節，就有相應的管理辦法和控制措施，從而有效地貫徹企業的經營方針，確保經營目標的實現。
（二）確保會計信息及其他管理信息的真實可靠，防范經營風險
健全內控制度，可以規范企業各類信息的采集、歸類、記錄和匯總的過程和行為，確保會計信息資料的真實可靠，如實反映企業經營狀況，及時發現和糾正各種錯弊，有效控制企業的經營風險。
（三）確保資產的安全完整，并加以有效利用
健全內控制度，能夠科學有效地監督和制約企業財產、物資的采購、計量、驗收等各個環節，對企業各種資源的利用和現金流動進行控制和管理，從而確保企業財產物資的安全完整，防止資產流失。
（四）確保企業利潤最大化
健全內部控制，使企業的各項經營活動做到活而有序，減少了不必要的成本費用開支，促進企業的有效經營，以求企業實現更大的盈利目標。
（一）內部控制環境不夠完善
內部控制制度的建設及有效運行，有賴于企業良好的法人治理結構。現代企業的所有權和經營權的分離，客觀上需要一個規范的法人治理機構、加強內部控制，以保障所有者、經營者、債權人等的合法權益。但從目前情況看，大部分國有企業改制后，雖然在形式上建立了法人治理結構，但由于產權不明晰、出資人缺位，未形成有效的內部權力制衡機制，再加上內部控制固有的局限性，造成內控力度削弱，經濟業務隨意性加大，監督機制失效。
（二）會計信息失真、造假機率增大
有的企業由于會計工作秩序混亂、核算不實而造成的信息失真現象較為嚴重。如常規性
的印單（票）分管制度、重要空白憑證保管使用制度及會計人員分工中的“內部牽制”原則等得不到真正的落實；會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持；人為捏造會計事實、篡改會計數據、設置賬外賬、亂擠亂攤成本、隱瞞或虛報收入和利潤；資產不清、債務不實等等。造假現象在上市公司中已經屢見不鮮，在其他企業中的現狀就更為堪憂。
（三）費用支出失控，潛在風險加大 有的企業對財產物資的內控管理相當薄弱，制度形同虛設，采購環節職責未按規定嚴格分離，經濟往來中審查制度不嚴密，存貨發出手續不完善，加之未及時與財務部門對賬，造成多年來庫存物資的毀損、報廢、短缺未得到及時處理，致使潛在虧損增加，經營風險加大。有些企業在業務活動經費的管理中往往存在著較大的管理漏洞，為了搞活經濟，允許部門經理支一定比例的業務費用，但對這部分費用的適用范圍無明確規定，更無約束監督機構，導致部門經理大手大腳、揮霍浪費。
（四）內部審計形同虛設 內部審計作為內部控制的再控制，本身就應從第三者的立場上客觀公正地對企業的經濟監督進行再監督，它的地位應當是超然獨立的。但是目前企業大部分內部審計部門基本上與其他職能部門平行，這樣就無法保證內部審計的獨立性和權威性，以致于違法違紀現象時常發生。
（一）完善企業內控環境，嚴格授權批準制度
在法人治理結構方面，股東會、董事會、監事會、經理層之間應形成權責分配、激勵與約束、權利制衡關系，把各項管理落到實處。在管理部門設置方面，建立完善科學的、符合企業特點的內部組織結構，合理、有效地設置各部門和崗位，建立部門和崗位責任制度，明確工作職責，建立、健全內部牽制制度，實行不相容職務相分離。根據內部控制的要求，單位在確定和完善組織結構的過程中，應當遵循不相容職務分離的原則。單位的經濟活動通?？梢詣澐譃槲鍌€步驟，即：授權、簽發、核準、執行和記錄。一般情況下，如果上述每一步驟由相對獨立的'人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務的分離，便于內部控制作用的發揮。
授權批準控制是指對單位內部部門或職員處理經濟業務的權限控制。授權批準按其形式可分為一般授權和特殊授權。所謂一般授權是指對辦理常規業務時權力、條件和責任的規定，一般授權時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業務時權力、條件和責任的規定，一般其時效性較短。不論采用哪一種授權批準方式，企業必須建立授權批準體系，明確各職能部門授權批準范圍、權限、程序、責任等，單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應職權，經辦人員也必須在授權范圍內辦理經濟業務，保證企業權責分明，科學管理。
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如何進行企業電子商務管理
隨著計算機技術的發展，電子商務也由于低成本、高收益得到了企業的青睞。一個企業要想發展，同時也要重視電子商務的發展，對于企業而言，擁有電子商務就意味著提升了企業的競爭能力。不過，電子商務在發展的過程中并非一路通暢，它同時存在著風險，因此，作為企業來說，首先要對電子商務進行深入研究，并且深入了解電子商務存在的風險，加強對電子商務的管理，只有這樣，當電子商務出現風險理由時，才能及時采取措施進行處理。
1.誠信出現危機。
隨著科技的發展，電子商務給人類帶來了很大的便利，但是同時也給騙子有了行騙的空隙。在現實生活中，很多網友被騙子騙過，騙子使出各種各樣的伎倆進行行騙，使顧客一不小心就上當受騙。
2.難以制約管理。
電子商務在運作的過程中，與傳統的商業運作模式還是有所區別的，相比傳統模式，電子商務更有效率，也更具先進性。電子商務由于不是沿著傳統的商業運作模式進行運作，而有些企業對其規則又不了解，因此，對電子商務無法進行很好的把握。對于有些企業的經營管理者來說，對電子商務的訂單交易甚至不夠了解，電子商務需要進行保密的相關理由也不了解，因此，使得企業管理制約風險越來越大。
3.資金安全理由。
電子商務要進行順利運作，完備的安全認證措施起到了很大的作用，缺乏安全認證措施，可能使電子商務的運轉出現風險。遺憾的是，對于我們來說，網上安全認證的系統還處于落后的局面，也缺乏完善的制度和相關措施，使得企業的電子商務無法跟上企業的發展步伐，甚至阻礙企業的向前發展。
1.對風險進行評估、識別。
對于企業來說，大部分企業都有自己的網站，有的網站規模宏大，而有的網站規模較小。無論是大的規模還是小的規模，當網站在進行網絡營銷時，它的功能其實是差不多的，比如對自身品牌形象的介紹、對產品或者企業服務的展示，發布相關信息，對顧客進行相關服務，以及進行資源合作、網上銷售等等。
2.對目標進行設定。
所謂的風險管理，實際上也是對風險成本進行相應降低，使風險和收益之間能夠出現平衡等。除此之外，風險管理的目標要和組織的一般的目標能夠相互協調。
3.先實施方案，然后對系統進行監督。
實施方案，屬于整個程序的最后一個步驟，而方案的實施，并非代表風險任務已經完成。因此，在對方案進行實施的過程中，首先要對項目進行持續的`監督，以進一步對正確方案的實施，同時，在實施的過程中，由于會出現新的理由，因此，要對方案進行相應的調整。
1.采用技術防范。
企業要進行電子商務的運作，首先涉及到信息、資金、貨物、商業秘密等各個方面的安全理由，哪怕某一方面出現理由，都可以使企業遭受損失。而要避開這些安全理由的發生，首先技術上要過硬，因此，作為企業首先要站在用戶的立場進行深思理由，采用專業的網站結構進行設計相關的電子商務，采用高質量的內容來獲得用戶的市場，并且，可以通過搜索引擎，使高質量的網站能夠得到適當的回報。
2.加快硬件設施的建設。
網絡通信設備、計算機系統、服務器、通信線路等一些相關設備，當在電磁泄露或者靜電的情況下，會使數據造成損失，使機密的信息遭受泄露。
隨著電子商務的蓬勃發展，人們對企業電子商務的關注，轉移到了企業的誠信、交易的安全性以及企業未來的發展狀況等等，此時，大家都對審計工作寄予了很高的期望，同時對其也產生很強的依賴性。在這樣的情況下，安全審計應運而生，安全審計不僅要對網絡經濟、網絡系統進行相關審計，同時，還能夠通過網絡進行跨時空、多單位的審計作業。只有對安全事件進行不斷地收集、整理，然后對其進行細致分析，有針對性、有選擇性地對審計對象進行審計跟蹤，才能使系統的安全得到保證。
四、結束語。
總而言之，企業在運用電子商務時，一定要對電子商務存在的風險有個深入了解，并能尋找風險管理的策略，使電子商務的運轉有個安全的運轉環境，最終推動企業電子商務的進一步發展。
參考文獻：
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企業如何進行對標管理
“對標”管理起源于上世紀70年代的美國，最初是人們利用“對標”尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準方法?！皩恕惫芾硎菍ふ液蛯W習最佳管理案例和運行方式的一種方法，現已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法?！皩恕本褪菍Ρ葮藯U找差距。推行“對標”管理，就是要把企業的目標緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。下面是小編為大家帶來的企業如何進行對標管理的知識，歡迎閱讀。
對標管理的.基本思路可以概括為十個字，即“建標、立標、對標、達標、創標”。
“對標”管理通常分為4種，第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準。第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的的產品和市場。第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標。即類屬或程序對標。
第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步，建立對標團隊，對標結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。
第三步，收集必要的數據，首先要收集與本公司有關的信息進行自我分析。其次，找到適合自己的模仿對象，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。
第四步，分析業績差距數據，在理解對表對象最佳方法的基礎上，衡量自己與別人業績的差距。
第五步，持續進行對標管理，企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性，另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。
對標管理的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，要在經營管理實踐方面“優中選優”，要求達到最優模式和標準，也就是盯住世界先進水平，只有盯住世界先進水平，才能把企業發展的壓力和動力，傳遞到企業中每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力和競爭力。
對企業而言，通過對標管理以把企業生產過程、管理流程、管理方法和基礎建設等工作，從上而下的進行梳理和規范，使企業做到有完善的指標體系，科學的考核辦法，平衡的分配模式，能夠客觀地評價工作，實施合理有效的辦法進行管理控制，通過對標管理，企業可將管理精細化，持續改善企業生產經營模式，使企業具備核心競爭力。
企業進行“對標”管理時應分清主次、分步驟進行。
對標的目的是使企業的方方面面工作全面爭創一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。企業經營模式、文化、管理理念等有其特殊性，設定對標指標，要在全面把握提升企業競爭力要素的基礎上，注意區分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關鍵，有板有眼、逐步提高。
建立健全“對標”體系是一項長期系統性的工程，不是一蹴而就的事情。
我國企業的基礎管理水平與發達國家企業的管理水平還有相當大的差距,對標管理尤其如此，要縮小這些差距, 光靠一兩次培訓、一兩次動員大會,靠運動式的沖刺是難以實現的。對標管理用世界級成功企業的先進管理理念和方法引導中國企業不斷改進、追尋卓越，但真要成為卓越的企業,需要企業在實踐中融會貫通、不斷創新、持續改進。對標以博大精深的內涵指明了企業“做什么”的方向，兼容了目標管理、預算管理、平衡計分卡、知識管理等多種現代管理工具,以強大的功能導引并幫助優秀的企業走向卓越。
企業如何根據員工表現進行管理
1.對員工的分工排班布菲臺擺設方面多次提出合理化的建議，盡量做到餐廳員工雙贏。
2.勤懇務實，善于學習，對本職工作兢兢業業，注重個人成長;工作成績進步大，業績發展迅速，或有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強，能很快適應新的崗位，在新的業務區域可以立即開展工作;能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長;能在業余時間精專業務知識，提高工作能力;悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，進步很快，在新人中起到了榜樣作用。
3.工作態度端正，業績比較突出。
5.復雜工作上邏輯清晰判斷能力強事業心強。
7.善于釋放壓力工作第一位獨立工作能力強。
8.復雜工作上邏輯清晰、判斷能力強、事業心強。
9.格外出色善于社交觀察能力強。對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用。
11.×××同志注重政治理論學習，服從組織安排，加強與基層單位的聯系，積極參與××安全專項整治的有關工作，廉潔自律，較好地完成了局黨組交辦的各項工作任務。
12.優秀的業務水平，為公司創造出較好的企業效益，與同事相處和諧。
13.對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用成長員工。
14.好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司利益不計個人得失，對本職工作兢兢業業，銳意進取，為公司員工樹立良好形象并起到帶頭作用;為公司創造出較好的企業效益或社會效益。
15.對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用。
企業如何根據員工表現進行管理
1.積極幫助新員工使其盡快熟悉餐廳融入到水幕云天的大家庭，平時工作敢說敢管，從不計較個人得失，在要求別人的同時，嚴格要求自己，起到帶頭作用。
2.在優秀員工評語中要不斷進行小型激勵，讓員工對企業更有信心。如某某在工作中表現優秀突出，特提出表揚等，可以讓員工經常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產生持續的激勵效果，增加員工的工作動力。
4.該同事良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司利益不計個人得失，對本職工作兢兢業業，銳意進取，為公司員工樹立良好形象并起到帶頭作用;為公司創造出較好的企業效益或社會效益。
5.工作成績進步大，悟性較強，能很快適應新的崗位，能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長，能有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果。
6.該同事工作認真刻苦，服務態度非常好，使經理在xxxxx的時候沒有后顧之憂;工作積極，熱情周到，有一定的領導能力，專業技能業務水平優秀，業務水平也在不斷提高，關心每一位合鑫人，是我們大家學習的榜樣;能勝任本職工作，愛崗敬業樂于助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業業，銳意進取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象。
7.工作熱情高;人品端正、德行優良、自身修養較高、對待客戶誠信;對待工作嚴謹、處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學習進步較快、受到大多數客戶的好評。
8.良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司業務創造更多機會和效益，受公司客戶及合作企業好評，為公司創造出較好的企業效益或社會效益;工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，業務知識扎實，業務水平優秀，能帶動東區的給為同事積極工作，勝任東區大區經理工作;工作出色，業務熟悉，為我們成立起榜樣。
9.心理上的慰藉有時候比物質更加有說服力，因此在評語中對優秀員工首先要肯定其成績，之后要對其的優秀表現有進一步的承諾。而且優秀員工要不定期的表揚，這樣才能收到意外效果，也讓他們覺得工作更有樂趣。
10.該同志綜合素質好，業務能力強，學習能力強。能比較全面地掌握xxxx知識和我單位主要職能和重點工作，有較強的溝通能力，能夠勝任自身的本職工作。
11.該同志愛崗敬業，認真負責。在單位組織的各項業務學習考核中均取得了不錯的成績。能保質保量完成工作任務，在力所能及的范圍內還能夠協助其他同志開展各項工作。
12.該同志在思想上堅持四項基本原則，擁護中國共產黨的領導，積極參加單位組織的各項政治學習，努力提高自己的思想政治覺悟，嚴格遵守單位的各項規章制度。在工作中，該同志具有強烈的事業心和高度的責任感，工作勤勤懇懇、任勞任怨。勇于開拓、銳意創新，能夠虛心向老教師學習，認真鉆研教材，積極參與教研，努力提高自身的業務素質，取得了顯著的工作效果。在生活中，該同志想他人之所想，急他人之所急，團結同志，樂于助人，注重提高個人修養，在搞好本職工作的同時，積極參加各種集體活動，認真完成組織交給的各項工作任務，受到了學校領導和家長的一致好評。
13.該同事工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作;人品端正做事塌實行為規范對待所負責區域進行有效指導，并提出建設性意見;高度敬業，表現出色。
14.該同志謙虛謹慎，勤奮好學。能夠積極主動地學習政治、業務知識，勤于鉆研，注重理論和實踐相結合，將理論有效地運用于實際工作中。
15.尊重能夠贏得人心。企業應視員工為合作者，企業的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。因此在優秀員工評語中不能表現出上級的命令口吻，要以一個朋友的身份對他的優秀表現進行肯定。
企業如何進行柔性管理
隨著我國經濟的飛速發展，對于企業的管理也因此有了更高的要求。柔性管理體系作為一種現代化新型管理體系，給現代的企業帶來了歷史性的突破。它在很大程度上促進了企業的經濟效益，同時，沖擊著傳統思想觀念和管理模式。本文對柔性管理的基本內涵以及特點進行介紹分析，探討了柔性管理在現代企業管理中的運用以及其所起到的作用，希望以此為我國的柔性管理應用發展作出貢獻。
以人為本管理，把公司的員工當作主角，正好也強調了以人為中心的管理理念，把企業管理的原理付諸到員工的實際行動中。如果把此類的管理模式實際應用在公司，會產生很多好處。比如能夠最大限度的在公司挖掘人才，使企業管理更加簡單靈活，以及在公司的盈利方面也會有很大的提高。
第一應該突出以員工為中心的企業管理理念。柔性管理機制應該更大力度的突出以人為本，以開發人力資源為首要任務，同時通過企業舉辦的文化或員工培訓以及小游戲等等放來來調動員工學習工作積極性。第二，組織上的死板制度更加靈活化。通過一個靈活的企業管理模式，一定會是企業管理得到很大的優化和調整，將過去的老總集權模式向更加寬泛更加廣闊的方向發展，是企業內部的人員關系變得更加靈活。第三，管理更加靈活。管理部門更加靈活的管理整個企業平穩運行，只是企業管理更加靈活展現出隨機應變的優點。如:企業經營的決策更加具備柔性、產品的設計研發以及相關的服務得到很大的提升、管理方式以及上下機關及更加具有柔性，都屬于靈活管理的優點，在這個管理體制下，公司將會在市場上大放光彩。
1.2對其管理機制的深刻研究。
一是管理靈活，有利于公司市場適應能力的快速提升。作為具有鮮明特色的現代管理方法，靈活的管理模式具有高度的人性和柔性。為了滿足當下復雜的市場以及對實際技術的需求，更好地對企業戰略的調整，柔性管理發揮了不可忽視的作用。在這種管理機制下，更加能夠體現人才的創新能力，從而使企業一步步變大變強。二是靈活性管理有利于內部員工的和睦相處。靈活的管理體制更突出以人為本，把基層員工的放在第一位，把重點放在員工管理好上，才外要把員工的利益和公司的利益完美的統一，從而形成和睦相處的友好氛圍。此外，靈活的管理機制有利于公司長久目標的實現。公司管理體制靈活，管理體制結構優化，運作更加平穩，對企業經營產生了很大的影響，同時加上企業文化的攝入，強有力的推動了公司的崛起。
2.1靈活的員工管理體系。
企業靈活管理結構創建時，最重要的內容是靈活開展人力資源機制建設，即安全柔性管理的前提。首先，公司必須加大對企業員工的技能水平以及自身道德素質的`提高，在當今的經濟化時代，人員勞動力是企業生產盈利的關鍵要素，也是員工水平和成就的提高，不僅有高效的生產盈利，同時對于企業價值的提高也是有益的。其次是要構建靈活的激勵機制，通過物質獎勵精神鼓舞外出學習等等激發員工的工作積極性，形成多個方面的獎勵系統，制定明確的獎勵方案。另外，企業也要加大對員工的不定式考核機制，通過考試的模式，更加全面的掌握員工的工作水平，來確定具體哪個員工更加具備升職加薪的條件，還有企業領導也要加大對實際崗位的考察，通過這一系列機制最終實現企業完整的管理體系。
2.2創建相對扁平的結構體系。
一是要針對自己公司管理的結構特點，來創建相對扁平化的體系，從而滿足企業的需求。簡化公司層次等級關系，進一步精簡企業內部控制結構。另外，根據企業優化生產，提高經濟效益的根本原則，進行企業運營的內部管理和刺激發展的整合，盡量使工作變得更加精簡高效。除此之外，在注重公司內部管理的同時也要加大各個部門之間工作交流。進而簡化決策和信息傳遞繁瑣的過程，從而很大程度上提高了企業運營的效率。
2.3把握好柔性管理與硬性管理的程度。
大家都知道，企業柔性管理肯定不能完全的摒棄過去的硬性管理模式，而是在過去極其嚴格的影星管理模式上的一種進化，過去那種硬性的管理模式仍然在現代的很多企業中起著不可或缺的作用。在實際的企業運營管理時，管理者必須清楚的認識柔性與硬性之間獨特的關系，一致指向為公司盈利的目標，是兩種機制完美的融合并產生化學作用硬性管理制度當中的嚴格制度是柔性管理制度的根基，管理者必須很好的把握兩者之間的關系，把對公司員工硬性嚴格的要求轉化為他們的自覺行動。
2.4內部形成靈活的氣氛。
企業靈活管理其實是指企業靈活管理精神，主要靠實行精神動力，靈活管理機制，為企業的建立起到促進，促進和引導的作用。與此同時，企業必須堅持以人為本的基本理念，營造一個靈活性的企業管理氛圍，強調企業精神的提升和經營理念的提升，同時以來企業文化環境讓公司上下的所有員工有一種歸屬感，促進企業內部和睦相處，企業經營效率的大幅提升。建立一種像家一樣的大型公司，激發每個人的內在潛能，調動他們的工作積極性，展現一種積極向上的新格局。
企業如何進行柔性管理
柔性管理從本質上說是一種對“穩定和變化”進行管理的新方略。柔性管理理念的確立，以思維方式從線性到非線性的轉變為前提。線性思維的特征是歷時性，而非線性思維的特征是共時性，也就是同步轉型。
從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這就是柔性管理的任務。
剛性管理下的組織結構大多采取的是直線式的、集權式的、職能部門式的管理結構體系，強調統一指揮和明確分工。這些組織結構的弊端是信息傳遞慢，適應性差，難以適應信息化社會中組織生存和發展的需要。
而柔性管理提倡組織結構模式的扁平化，壓平層級制，精減組織中不必要的中間環節，下放決策權力，讓每個組織成員或下屬單位獲得獨立處理問題的權利，發揮組織成員的創造性，提供人盡其才的組織機制。
與此同時，通過組織結構的扁平化，使得縱向管理壓縮，橫向管理擴張。橫向管理向全方位信息化溝通的進一步擴展，將形成網絡型組織，團隊或工作小組就是網絡上的節點，大多數的節點相互之間是平等的、非剛性的，節點之間信息溝通方便、快捷、靈活。
在傳統的剛性組織中，決策層是領導層和指揮層，管理決策時自上而下推行，組織成員是決策的執行者，因此決策往往帶有強烈的高層主觀色彩。柔性管理決策中的決策層包括專家層和協調層，管理決策是在信任和尊重組織成員的基礎上，經過廣泛討論而形成的。
與此同時，大量的管理權限下放到基層，許多管理問題都由基層組織自己解決。
剛性管理中決策目標的選擇遵循最優化原則，尋求在一定條件下的最優方案。柔性管理則認為，由于決策前提的不確定性，不可能按最優化準則進行決策，提出以滿意準則代替最優化準則，讓管理決策有更大的彈性。
當今現代企業實施柔性管理的表現反映在各個方面。在國際競爭方面，由過去你死我活的零和博弈，轉變為優勢互補、風險共擔、互惠雙贏的“戰略聯盟”關系，已經有越來越多的跨國公司將他們的伙伴關系發展成為“超級聯盟”。
在生產組織方面，突破大批量生產的'局限性，出現準時生產、柔性制造系統、并行工程、靈捷制造、供應鏈管理、企業資源計劃、定制生產等生產模式，使不同消費者的個性化需求得到最大程度的滿足。
在企業組織結構方面，強調適應性、靈活性、高效性，不再存在最好的、統一的組織結構模式，矩陣制、扁平化、虛擬化、網絡化等多種組織形式并存，并各自發揮其優勢和作用。
一是人員流動機制柔性化。
形成新的人力資源流通渠道，人員不分國籍、文憑，只要是合適人才就引進;廢除職務常任制，改為雙向流動制，人員可自由流入、流出;打破職能部門之間的界限，鼓勵員工跨專業、跨部門流動、組合，滿足創新需要;變以工作為中心為以任務為中心，只要完成任務、實現創新，上班不再受時間、地點的限制等。
二是培訓考核方式柔性化。
建立新的人力資源培訓體系，重視多語言意識和跨文化能力教育，鼓勵上下之間、橫向之間相互交流和學習，創造有利于學習的環境。三是激勵機制柔性化。建立新的人力資源激發器，制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制。四是企業文化柔性化。
三是激勵機制柔性化。
建立新的人力資源激發器，制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制。
“以柔見長”應該是柔性管理的魂，柔性管理是現代企業管理的必然趨勢。
企業如何進行柔性管理
從最初人力資源管理理論的提出到現在社會文明高度發達，人力資源管理的特點、方式等隨著組織環境的變化一直在不斷的調整和完善。人力資源管理發展至今，柔性化的特點越來越顯著，這也是人力資源管理未來的趨勢。這種變化主要表現為重視人、尊重人，更加注重人的主觀能動性，將人的作用發揮到最大，以求實現企業與員工的雙贏。
現階段，隨著社會管理方式不斷出現變化，人力資源管理也迎來了革命性變革———柔性化管理。柔性化管理從本質上講是以人為本，它的標志是“人性化”，強調的是在尊重人、重視人、理解人的基礎上管好人，在這個過程中要將員工的個人價值放到第一位，強調組織在員工的發展過程中的激勵和引導。馬斯洛的需求層次理論是將人的需求分為五個等級，人只有在低等級的需求滿足的情況下，才會有動力去追求高等級的需求。將需求層次理論運用到柔性管理中可以看成是企業在滿足了員工低等級需求之后，激勵員工去追求高等級需求，因此柔性化管理是通過激勵措施提高員工的積極性并滿足員工高層次需求的管理方式。
柔性化管理的根本在于以人為本，這樣就必然會出現靈活高效，應變能力強的特征。柔性化管理的特點集中表現為以下幾個方面：
（1）內在的驅動性。柔性化管理充分尊重員工，理解員工，與員工保持良好的互動與交流，通過一定的激勵來激發員工內在的積極性、主動性和創造性，進而在員工內心產生強大的內在驅動力。
（2）協作的靈活性。柔性化組織的'結構是由市場外在變化、信息共享和知識型員工組成的，通過網絡型的扁平化組織結構將變化與信息迅速的傳遞到組織的各個層級與各個部門，減少了管理時間，增強了管理的靈活性，保證了各個部門的溝通與協調，進而提高了組織整體的靈敏度，增強了組織對變化的適應性。
（3）激勵的有效性。柔性的激勵機制具有反應迅速、變化靈活、方式多樣的特點，主要通過滿足員工多樣化、高層次的需求，激發員工的工作熱情，發揮有效的激勵作用。
（4）效果的滯后性。柔性管理的目的就是要用先進的思想觀念、道德規范、科學知識去引導人、塑造人，逐步形成環境，達成共識，從而規范員工的行為，即要求員工在理解事物的基礎上去執行，所以柔性管理方式產生的效果具有滯后性。
3.1柔性化管理的扁平化結構。
我國企業從引入人力資源管理以來到現在，大多數還是層級管理，從最高層到最底層權利由強到弱，基本呈金字塔結構，這樣的組織結構權利過于集中，而且管理的效率較低，因此，企業引入柔性化管理的扁平化結構顯得很有必要。柔性管理中的扁平化組織結構提倡減少層級，強調權利的下放，讓員工充分發揮處理問題的能力，激發員工的創造性思維，提高人力資源效率。另一方面，扁平化的組織結構也方便信息的溝通，因為大部分信息點是平級的、相通的，這就使得信息溝通更為便捷與靈活。縱向是行政部門，橫向是項目，這樣就使得信息更為暢通，管理更有效率，責任明確又互不干擾，有利于發揮員工的主觀能動性。
3.2管理與決策權的分享。
水利施工企業傳統的管理模式決定了員工只能絕對服從上級的命令，但在新時期下這種管理模式已經不能滿足企業發展的需要了。每個員工都是企業的一份子，員工個人的發展與企業的發展息息相關，把企業管理與決策的權利分享給有能力的員工，讓員工發揮主人翁意識并充分參與到企業的管理與決策中來，是人力資源柔性化管理的關鍵。鼓勵有管理潛能的員工發揮特長，并積極搭建這樣的平臺讓員工有機會施展特長，從員工層面就開始關心企業的發展并為企業的發展出謀劃策，這樣的企業才能取得長久發展。
（1）企業發展與企業文化、企業人力資源管理有著緊密連接、密不可分的關系。只有員工認同了企業的價值觀和管理文化，才能激發員工的工作熱情，這樣做可以讓員工的凝聚力和向心力得到提升，并作用于企業的發展。在企業發展過程中，必須要認識到人才是企業真正的資源，文化則是靈魂，只有把人的作用充分發揮出來，把企業管理文化建設好，才能幫助企業健康、平穩地發展。
（2）水利施工企業管理文化未來的發展趨勢就要貼合上述關鍵點，即建立以人為本的柔性化管理文化。柔性化管理不同于以往的剛性管理，它更多的體現了制度與情感的結合，在培訓、啟發、激勵的過程中實行人性化管理，是現代企業人力資源管理的有效方式，也是人力資源管理未來的發展趨勢。柔性化管理文化是要建立和諧、系統、人性的企業文化，從企業的整體出發，讓員工有更舒適的工作環境，提高員工的團隊意識，積極地為員工營造友愛、融洽、和諧的人際關系環境。員工與企業互相認同能夠讓員工充分發揮自身才能，而企業能夠為員工的發展保駕護航，二者形成一種良性互動，共同促進企業的發展。
5.1構建完善、系統的培訓體系。
成熟的企業培訓體系是必不可少的，水利施工企業中人才結構參差不齊，培訓體系的構建迫在眉睫。一個成熟、完善的培訓體系應該是結合員工實際工作進行構建的，這樣才能讓培訓的成果在實際工作中轉化為有價值的經驗，任何盲目的、不求實際的培訓都是表面功夫，最終也不可能落到實處。員工的培訓要具有連續性與長遠性，用戰略的眼光看待員工培訓，培訓既是為了員工的未來，也是為了企業的未來。從員工入職開始就進行培訓，連續性的培訓可以幫助員工構建良好的職業規劃，樹立終身學習的觀念，而培訓付出的代價最終還是會反饋到工作中去，是企業的機會成本。有了這兩點保證，企業對員工的培訓效果才會落到實處，員工的知識與技能得到提升，企業的效益得到了增長，所以培訓體系的完善對員工與企業來說是雙贏的。
5.2構建人性化的激勵機制。
激勵機制對一個企業而言是不可或缺的，有效的激勵機制能夠激發員工的積極性，促進員工個人發展，從而作用于企業發展。水利施工企業所需要的激勵機制應該是富有人性化的，管理者應真正從員工的需求出發，設計出既具有針對性，又體現差異性的激勵措施。激勵機制應遵循及時、適度的原則，及時的激勵可以保證激勵的有效性，而適度的激勵又會讓員工時時對激勵保持新鮮感，不至于出現激勵疲勞。最好的激勵方式是物質與精神激勵相結合，因人而異，對于激情型的員工，精神激勵的效果要明顯好于物質激勵，而對物質有需求的員工物質激勵就會很適用，這兩種激勵方式相結合才能把激勵的效果發揮得更好。
5.3構建合理并具有差別化的薪酬機制。
以往水利施工企業的薪酬機制更多是一致性薪酬，不考慮崗位的差異性與任務的完成度，難以做到合理公正。合理的薪酬機制應該是以崗定薪、薪隨崗變、按勞取酬、責任與薪酬相匹配，不同的崗位按照崗位要求設定不同的薪酬，崗位調整后薪酬應該和新崗位的標準一致，按照考核內容確定薪酬的多少，避免出工不出力，薪酬的多少和責任的大小應該成正比。以往水利施工企業的崗位津貼應該取消，將崗位津貼轉變為績效工資，崗位津貼某種程度上是身份的象征，而績效工資能體現公平性。這樣的薪酬機制既可避免員工之間收入差距過大，也可調動員工的工作積極性，促進員工的不斷進步。
企業如何進行柔性管理
柔性管理的特點主要包括以下幾個方面：其一，明顯的激勵作用，柔性管理是重要的激勵手段，通常包括非物質激勵與物質獎勵兩種，在柔性管理中，能夠將這兩種激勵方式有效的結合起來，物質激勵能夠有效的滿足員工的基本生活需求，非物質獎勵能夠讓員工感受到企業對自己的尊重與肯定，滿足員工的精神需求，兩種激勵方式的有效結合，能夠充分的激發員工的工作積極性與主動性，更加熱愛自己的工作，進而全身心的投入到工作中；其二，管理結構的扁平化，傳統的剛性管理組織結構采用職能式、垂直型的管理模式，該種管理結構的缺點在于信息傳遞速度相對較慢，并且效率相對較低，不利于企業的生產和發展，通過實施柔性管理，能夠實現管理結構的扁平化，刪除不必要的中間環節，能夠實現管理結構的精簡化，有效的提高管理效率，促進企業更加健康、穩定的發展；其三，決策管理的柔性化，柔性管理能夠創建一個相互尊重、信任的管理環境，管理決策通過企業全體員工的討論與交流，最終達成一致，這種尊重企業所有員工的管理方式，更能夠獲得員工的青睞，充分的激發員工的工作積極性。
（1）柔性管理是企業生產實現柔性化的必然要求。
生產柔性化已經成為現代社會生產發展的必然趨勢之一?，F代企業競爭已經轉變為人才的競爭，企業柔性化管理在一定程度上取決于人的柔性，企業生產的柔性管理通常以網絡型、少層次的結構形式代替傳統多層次、垂直型的管理結構，這樣既能夠加強各個部門之間的相互溝通，還能夠有效的提高信息的傳遞速度，顯著的提高工作效率。
（2）柔性管理是企業適應市場競爭的內在要求。
隨著經濟與市場的快速發展，物質產品的種類不斷的增加，消費者的選擇性逐漸的增加，企業想要獲得消費者的青睞，就應該為消費者提供個性鮮明并且多樣化的產品，以此適應社會的需求變化。反映在企業柔性管理上指的是以訂單確定生產量，這樣能夠有效的降低冗余庫存，例如，海爾公司通常會按照客戶的訂單制定生產計劃，一些訂單通常只有幾十臺，由于海爾公司采用了柔性管理的生產措施，即在一條生產線上，按照一定的順序制造不同的品種，這樣既能夠滿足用戶的產品需求，又能夠有效的提高生產效率，為企業贏得更多的經濟效益與社會效益。
（3）充分的激發員工的工作主動性與創造性。
將柔性管理應用在企業經濟管理中，能夠有效的激發員工的工作主動性、創造性以及積極性。目前，我國經濟處于高速發展階段，市場競爭愈演愈烈，企業為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳步，就應該充分的認識到員工的重要性，做好人力資源管理工作。人才競爭已經成為企業競爭的關鍵因素，企業只有不斷的創新管理模式，通過將柔性管理合理的應用在企業經濟管理中，能夠有效的激發員工的工作主動性以及創造性，讓員工全身心的投入到企業經濟管理中，增強員工的責任感以及綜合素質。同時，通過實施柔性管理，能夠為員工提供更好的發展空間，不斷的激發自己的潛能，更好的為企業貢獻自身的力量，進而促進企業能夠更快、更好的發展。
（4）提高企業的整體反應靈敏性。
柔性管理在企業經濟管理中的應用，已經成為企業管理發展的`一種必然趨勢。在企業經濟管理過程中實施柔性管理，充分的考慮員工的看法、意見，讓員工認識到自己的看法能夠對企業產生一定的影響，這樣能夠有效的激發員工的工作主動性與創造性。同時，企業經濟管理中的柔性管理，還能夠有效的減少企業經濟管理中的許多硬性原則以及規定，有效的提高員工之間溝通交流以及信息傳遞的速度，顯著的提高工作效率。簡而言之，企業經濟管理實施柔性管理，能夠充分的發揮企業員工的價值，消除各個部門以及員工之間的隔閡，和諧和暢通企業內部交流，進而實現企業整體反應靈敏度的提高。
（1）創建完善的柔性組織結構。
企業應該根據自身的實際狀況，適當的精簡機構以及部門，盡可能的避免存在一些對企業經營目標貢獻不大的多余部門以及閑雜人員，逐漸的減少層級數量和淡化層級差別，這樣能夠有效的提高企業的管理能力以及決策反應能力。企業管理層應該利用先進的計算機技術、信息技術以及網絡技術等，提高信息反饋的準確性以及速度，同時還能夠降低企業的生產和經營成本。
（2）實現產品結構的多樣化。
企業的產品想要占領市場，就應該融合“未卜先知”的觀念，根據市場消費者的實際需求不斷豐富和多樣化產品結構，生產更多能夠滿足消費者需求的產品，這樣能夠獲得消費者的青睞，并迅速的幫助企業占領市場，進而獲得更多的經濟效益與社會效益。柔性管理在企業經濟管理中的應用，能夠幫助企業進一步的了解市場的發展動向，并根據市場的變化狀況生產相應的產品，有效的提高經濟效益。
（3）柔性管理人才的培養。
企業想要在經濟管理中實施柔性管理，就應該培養一批綜合素質高的柔性管理人才，提高對市場的敏感度、柔性決策的反應力以及日常事務的處理能力，進而提高柔性管理效率。
企業如何對員工個性進行管理
在今天的企業界，常?？吹竭@樣的現象，一方面，企業為了追求標準化、規范化，在企業內部的方方面面建立了諸多的標準化流程，流程越來越多；流程越來越復雜。另外一方面，隨著近些年，80、90后的人力資源逐漸進入人力市場并成為人力市場的主角，這些年輕一代的人力，在知識層面上，在個性方面，在面對企業精細化管理方面，體現出了與上面70代截然不同的態度。而且，目前企業和新一代員工在觀念、行為等方面的理解、沖突越來越大。
1、企業管理精細化的收益和成本是否合算。
在很多企業，員工對于企業復雜的管理流程越來越多的質疑，主要集中于精細化的流程和管理是否值得。每天讓員工花費大量的時間，填寫各種信息、表格，通過各種復雜的流程來評估每個行為、每個動作的合理性，這些過程既要消耗大量的人力和物力成本，同時也增加了反饋和處理的時間。這些是否值得呢？其實從企業管理的角度來看，流程的增加、標準化和規范化的過程，要不是為了節約成本、要不是為了控制風險。評價是否值得的依據就是節約的成本或風險的損失的減少是否比增強管理帶來的成本更大還是更??？這個可以從單純具體一個流程、一個事項來說，也可以從整體的角度來說。但這些可能從員工個體層面不清楚，也感覺不到。因此對這樣的精細化管理的流程存在抵觸情緒。解決這樣的問題，其實并不難，就是希望公司流程優化的價值、好處能夠更加直接、更加快速、更加持久的向員工宣導即可以解決。每個員工了解清楚之后，會對企業增加更多的理解。
2、企業專業化流水線與員工成長空間問題
在企業管理精細化過程中，專業化的分工也將會越來越細，每個員工獲得知識和技能的面將會越來越窄，專業的知識卻將會越來越深。專業化、流水線式的管理和生產，主要是在專業化的員工基礎上，提高效率。熟能生巧，做的時間越久，越專業，效率和質量應該也會越高，同時通過批量的培養專業化的員工，降低員工依賴的門檻，增強員工間競爭帶來的人力成本的降低。這就是專業化、流水線式管理和生產基于的理論。但從員工的角度考慮，長期集中在一個狹窄的領域發展，接觸的面很窄，為未來橫向的發展帶來很多局限性，構建個人的獨特競爭力，獲取個人的更大價值方面，將會收到一定的影響。因此，一個企業在精細化管理，建立專業化的流水線式生產模式過程中，必須要考慮員工的成長空間，不要輕易形成員工發展的天花板，沒有理想、沒有期望的生活是最黑暗的。如果一個企業精細化管理、專業化生產做的很好，但對于員工發展的空間考慮較少，員工面對枯燥流水線上工作考慮較少的話，必然面對員工的強大抵觸和反抗。形成整個企業員工士氣的低落，進而很難形成很強的企業競爭能力。
3、一刀切的精細化、一體化管理與管理創新的空間問題
建立了一套標準化、規范化的管理和業務流程，這些流程越細、越規范，其實也就越把各種環境下、各種業務發展處于不同的階段、各種區域差異等等要求屏蔽掉了，也就越容易形成比較僵化的管理，在面對市場、面對客戶、面對競爭的過程中，越難以進行快速的變化，進而適應環境，得到快速發展。同時越是從上到下的標準流程和精細化管理，給下面留下改善流程、改善管理進而進行流程和管理創新提供足夠的空間。流程的優化、管理的創新將會成為企業中少數人的事情，絕大多數的企業員工與這些沒有任何的關系。即壓抑了這些員工來自下層、一線觀察到的問題進而提出的管理、流程改善和創新的想法，也容易使企業管理與最底層、最核心的問題多脫節。形成中下層杜塞，信息失衡的風險。因此一個企業如何在精細化管理的同時，如何給每個下層機構、下層員工留下足夠多的改善流程、改善管理的空間，鼓勵企業整體參與管理、流程改善和創新，將是一個企業能夠基業常青的關鍵所在。
目前企業管理方面，既有從上到下管理成功的典型，也有從下到上管理成功的典型。但如何把大的流程、管理精細化與細節、下層的靈活創新、員工成長空間和創新結合起來，是企業更應該思考的。其實這也和目前經濟領域常?？紤]的市場管理有形的手與無形的手一樣的道理。既要有能夠精確控制大的方向和風險，又要留下更多自己發展、完善和創新的空間。
公司里的任何一名員工都有其個性，只不過在員工所表現出的個性中，有些個性有利于團隊合作，有些個性卻破壞企業團隊力，諸如一些員工因自己的個性而忽略其他員工的存在或不采納團隊其他成員的意見等等，這對團隊的整體戰斗力是一種“破壞”。也就是說任何員工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，個性員工更是如此，因此管理個性員工的本質是讓個性員工把“魔鬼”的一面“藏”起來，而表現出“天使”的一面，進而有利于團隊合作，提升團隊績效。
正確認識員工的個性：
什么是個性員工？個性員工是指企業內具有以下表現的員工：
一是工作行為偏激，喜歡走極端，甚至冒險的員工；
二是性格怪癖或固執的員工，以及過于循規蹈矩的`員工；
三是個人（生活）行為（如著裝、打扮）過于另類，與企業著裝文化格格不入；
四是在公司內我行我素，視企業規章制度而不顧，經常做制度的“破壞者”；
五是不愿意與人合作，經常忽略團隊其他員工的存在，工作過于自我；
六是工作三分鐘熱血，在工作中情緒忽冷忽熱，甚至情緒大起大落??????
為什么要強調個性員工管理？
“尾巴”為什么會露出來?
五是對員工的個人生活缺乏關心。在上文提到過，一些員工總是不加班，這很可能是由于個人生活的不便利造成的，如果公司不去了解、不去理解，就會造成員工與公司合作的縫隙。企業老板要學會關心員工的個人生活，在工作的同時解決員工的后顧之憂，如果員工的個人生活得不到保障或尊重時，員工的個性可能也會表現出來。
如何割掉個性的“尾巴”
一、公司老板的帶頭示范作用。老板作為企業的“頭羊”，必須?
率先垂范，尤其在遵守企業規章制度方面，這樣會贏得員工效訪和尊重。如果企業老板經常做一個企業內部“游戲規則”的破壞者，其行為必然會影響到員工。諸如有些公司要求員工上班必須著職業裝，但老板卻身著休閑裝，這對于著裝方面個性的員工就很難有說服力，同時也會破壞著裝文化氛圍。
二、制定企業內部游戲規則。在企業內部的游戲規則包括規章制度、業務流程等“游戲規則”，對員工的不良個性形成有效制約。在個性員工正式入職前（如崗前培訓階段），就讓其知曉公司的制度環境、文化主張等“軟環境”，如果其認可就將其引入，如果擬聘員工對此不夠認可或完全不認可，那么對于是否聘用這名員工企業就要考慮一下了。
三、提高員工的個人滿意度。（es）當員工對自己所在的公司非常滿意時，為了能長期留任，以及為了獲得或爭取某種利益（如更高的薪酬、更高的職位），他就會努力去適應公司，這樣員工就會主動地把個性“收藏”起來。這種情況下，員工會努力取得老板或自己主管領導的認可。因此，企業在推行顧客滿意（cs）同時，更要推行員工滿意（es），最近四川長虹電器提出三大滿意工程：員工滿意、顧客滿意和股東滿意，并且“大膽“地把員工滿意放在第一位，足見員工滿意的重要性。
四、建立靈活的合作機制。公司與員工的合作可以是多種形式的，諸如全職、兼職、合伙等，能夠有效推動企業與個性員工合作。這樣做有幾個好處：首先是增加合作的靈活性，有利于充分利用個性員工，諸如對于個性員工如果其是兼職，可能在遵守企業規章制度方面就要比全職員工寬松許多；其次，可以降低企業老板與個性員工的正面接觸，這樣也有利于減少摩擦和矛盾等等。
五、加強企業文化建設。企業文化的作用是把員工納入同一價值認同體系，進而統一目標，促進個性員工與其他員工共事合作。在這方面，企業文化的作用可能要比規章制度更有效，因為企業文化是一種軟性引導，規章制度是一種硬性約束，管理個性員工要“軟硬結合，以軟為主”，因為個性員工往往怕“軟”不怕“硬”。
六、為個性員工尋找更適合的位置。當企業內部員工數量形成規模的時候，千篇一律的命令式管理可能難于無法發揮有效作用，千篇一律式的管理可能導致忽略個性員工的存在，或者增加其悲觀感，并且常常會因為管理方法失當導致人才的流失。所以，在人本主義主導管理界的今天，根據個人特點采取機動靈活的方式激發其工作能力潛能的做法，是十分必要的。
七、學會做個性員工的思想工作。企業老板與個性員工溝通，常規的溝通方式可能要失去“效用”，因為個性員工可能有他們自己比較喜歡的溝通方式。臺灣理律法律事務是亞洲地區規模最大的一家事務所，在法律事務里，所要管理的是極具個性的律師。該事務所資深顧問李光燾先生介紹說，在臺灣，聯考的錄取率只有8％，只有最優秀的考生才敢在第一志愿填報法律。而法律系的學生大學畢業后，也只有8％能當上律師。這直接導致了臺灣的律師全是特別驕傲且特別有個性的人———他們總是希望公司尊重他們的辦事方式，不要對他們有太多的規定和約束。正因如此，這家法律事務所沒有管理部，只有行政部。如果碰到有律師員工做事方式不是很恰當，或者員工之間鬧了矛盾，該事務所不會簡單地對之進行批評教育，而是改用聊天溝通的方式，以達到最終大家都滿意的結果，因此企業老板要相信恰當的溝通方式的作用。
優秀的公司是一所好學校，不但培養人才也善于改造員工的不良習性，這就要求企業老板保持一定的耐心去實施“改造計劃”，而不是把個性員工掃地出門。在這里強調了一個關鍵詞“改造”，這就需要企業以足夠的“肚量”去包容、去理解這些個性員工，而不是出現沖突就“散伙”，作為企業家要切記這一點。最優秀的團隊就是這樣，即使吵架也不“散伙”，完全可以求大同、存小異，而不是苛求整齊劃一，要知道這種理想狀態實際上根本就不存在，越追求完美情況可能就越糟糕。
企業如何進行人才管理精彩
要想讓人才在企業發光發熱必然是要先得到人才，就像要做一頓每餐得先購買食材，每個企業都有人力資源部門，而這個部門的最大的作用就是幫助企業招聘人才，有的hr在招聘的時候盲目地進行招收或者看到學歷高的就招，根本沒有考慮到企業究竟需要什么樣的人才，企業在招聘的時候更應該把重點放在“對號入座”上，只有適合企業的才是最好的。。
企業招聘到人才以后就一定會安排崗位，而如何安排人才就直接影響了日后的工作效率以及人員的去留。如過一個人被安排在不適合自己的崗位上，久而久之肯定會對工作內容產生一定的倦怠感，工作效率自然不會提高，而且很容易會有辭職離開企業的打算。相反，如果一個被安排在合適的崗位上，工作熱情肯定會被極大提高，也會讓人才找到自我成就感，更容易給企業創造價值。
首先領導要有容人之量，一方面要對人才表現出絕對的尊重，另一方面更要是當地聽取人才的建議，企業在正常運轉時肯定會遇到各種各樣的問題，遇到問題企業員工應該團結起來相處一個解決辦法，而這時候應該是人才暢所欲言的時候，而不是領導專制的時候，適當地聽取人才的建議可以讓公司少走彎路也會讓人才找到自身存在感。其次領導在用人上要取其長處，避其短處，每個人都有自己擅長的也有自己的短板，而領導不是去揭露這些短板而是讓人才最大程度上發揮他的長處。最后領導在人才管理方面要做到一視同仁，公平競爭，在升職加薪方面要根據實際情況去定奪，而不是根據誰會溜須拍去決定，這樣才能更加激情員工的工作熱情。
人才對于公司來說一直都是很重要的資產。而公司人才的來源目前除了招聘之外，還有就是通過企業內訓提升已有員工水平。同時作為企業人才的管理者，對于人力資源的管理不僅需要系統的規劃，還需要能夠知人善任。要記住，我不是為某個職位而招聘人，而是為整個公司在招聘人才。所以，價值觀非常重要。
企業中層如何進行溝通管理
企業的中層具有雙重的身份特征，既是領導又是部下，既當婆婆又當媳婦。面對下屬時，你是一個領導者;面對領導時，你是貫徹領導意圖的中轉站。這就要求企業中層必須同時了解上旨和下情，做到能“上”也能“下”，充分發揮溝通的傳遞信息、控制行為、激勵士氣、表達感情的作用。
作為一名中層領導，要做到上情下達和下情上傳，必須要及時和上級保持密切聯系，把握溝通時機和交流技巧，了解上面的目的和意圖，但若時機把握不好或說法不當，也容易引起領導的反感。因此，與上級溝通一定要掌握溝通原則和溝通技巧。
根據喬哈里的溝通視窗理論，溝通分為開放區、盲目區、隱秘區(又稱隱藏區)和未知區(也稱封閉區)，開放區指我知道別人也知道，盲目區指我不知道但別人知道，隱秘區指我知道但別人不知道，未知區指我不知道別人也不知道。有效溝通是這四個區域的有機結合。但要做到有機融合，首先，中層領導應盡量多與上級溝通和交流，多溝通交流才能建立了解和信任，才能得到更準確的信息。真實、準確而又充分的信息是上級領導進行決策的基礎和前提條件。在如今瞬息萬變的市場環境中，上級領導更需要及時掌握大量的信息，特別是那些與自己關注的決策問題息息相關的信息，這些信息往往關系著決策的成敗，有時甚至是事業的成敗。
上級領導感興趣的問題是顯而易見的，即上司把這一問題明確提出，交由下屬去辦理。如果這時你尚不清楚領導的意圖，就說明你在思維上已比上司晚了一步，在行動上就會比較被動。因此，中層領導應時刻關注上級領導所面臨的各種問題，并給上級領導提供更多的有用信息。比如，上司在文件批閱中做過哪些刪節、改動和批示;上司最近喜歡閱讀哪些方面的書籍報刊、對哪些部門的活動比較留意等等。這些信息都可以幫助你了解到上級感興趣的問題和焦點。
因此，要想實現與上級的有效溝通，必須做到換位思考，想上司之所想、急上司之所急，達到頻率一致，才能夠切實領會上級意圖，實現最終目標。
在企業管理工作中，同級之間存在著強烈的競爭性，但具體工作中又需要相互協作，部門之間雖然各司其職，但重大決策勢必存在著交叉點，如何溝通合作，就成為了檢驗中層領導是否合格的試金石。
同級之間由于朝著統一的大目標奮斗，因此，只要以誠相待，就會實現有效溝通。當然，這其中還需要一些策略和技巧。
1、減少爭論，以理服人
同級之間在溝通過程中難免會出現許多爭論，面對溝通中出現的爭論，有的人喜歡爭辯，有理沒理也要爭三分;有的人見對方有破綻，就死死抓住不放;有的人對本來就爭不清的問題，也想爭個水落石出。這些都是不合理、不合情的做法。美國著名心理學家、人際關系學家、成功學大師戴爾?卡耐基認為：同事間的爭論，結果只會讓自己相信自己比以前更正確，誰也贏不了誰。如若輸了，你就輸了;如若贏了，其實你還是輸了。因為你的勝利，使同事的觀點被攻擊得一無是處，你在洋洋自得，你使他自慚形穢。但你傷了他的自尊，他會怨恨你的勝利。如果心服口不服，那么在以后的溝通交流中就會帶來非常大的障礙，進而會影響工作。
因此，同級之間，盡量減少爭論，要能夠將心比心，站在對方的立場考慮，常言說：橫看成嶺側成峰。換個角度，用事實說話，以理服人，以德服人，才能令對方心服口服，對你刮目相看。
2、謙虛謹慎，合作共贏
法國哲學家羅西法古說過：“如果你要得到仇人，你就要表現的比你的'仇人更優越;如果你要得到朋友，就要表現的你的朋友比你更優越”，因為，在我們的朋友表現更優越時，他們才能感覺獲得了肯定，繼而會產生對你的信任，而信任是溝通的前提和基礎。因此，與同級溝通時，要能夠克服鋒芒畢露的毛病。對自己要輕描淡寫，學會謙虛謹慎，才能受到別人的歡迎。受到歡迎的目的是為了獲得對方的信任，從而能夠更好地溝通。
溝通的最終目的是為了合作共贏。只有溝通到位，取得相互理解，相互信任，才能奠定合作的基礎，實現共贏。
在與下屬溝通的過程中，也要講求溝通技巧?？梢园凑找韵聨讉€步驟進行：首先，傾聽是基礎。溝通要從心開始，要能夠認真聽、聽得進對方的觀點和想法，交流各自的主張看法，消除隔閡，求同存異。其次，理解是關鍵。傾聽和交流之后要能夠理解，要將心比心，站在對方角度考慮問題，對方說的對不對、合不合適，他為什么會這么想，要理解。再次，認同是核心。理解了之后，要能夠認同，做到思想統一。最后，執行是目的。達成一致之后就要行動，要落實、要推進。
同時，在與下屬溝通的過程中還應該注意以下幾點：
1、做到換位思考
作為中層領導，要善于換位思考、將心比心，指出對方想法中合乎情理的一面并表示理解，這樣既體現了對他人觀點的尊重，拉近了雙方之間的距離，又避免了兩種觀點的正面沖突。例如，下屬犯錯誤是因為對個人或小集體利益考慮太多，而對他人利益和全局利益考慮欠周到，那么遇到這種情況就可以說：“適當考慮個人利益、小集體利益是很正常的，也是合乎情理的。但是我們不能只考慮個人利益、小集體利益，更不能因個人利益、小集體利益而損害他人利益和全局利益。”這樣的溝通，不僅客觀公正、考慮周全，而且合情合理、有血有肉，能夠使下屬產生共鳴和共識，使雙方在思想上達到一致，這時就可以將自己的想法和觀點順利地傳達給對方，達到溝通的目的。
2、做到因人而異 溝通主體有差異，但溝通客體也是千差萬別的。在溝通時，要根據溝通對象不同的文化素養、性格特點、習慣愛好運用不同的溝通方式。對內向型的對象，使用的語言要柔和一些，使道理像春風化雨那樣點滴入土;對直爽開朗的，要善于一針見血地指出問題;對文化層次高一點的，語言可以文雅一些;對文化層次低的，語言可以平實一些;對工齡長、資歷深的員工，談心時哲理可以深一點，引用的例子可以廣一些，以理明事;對年輕識淺、思想單純的員工可以多用樸實、通俗的語言，深入淺出，可以講一些淺顯的道理，多舉一些直接經歷過的事例，以事悟理。
每個人都有自己的個性、價值觀和心態，要達到有效溝通，必須要找到溝通對象的這些性格特點，根據性格特點因地制宜、因材施教，才能有效切入溝通。
3、做到積極期望
根據皮革馬利翁效應我們知道，如果你期望什么，那么你就會得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。
在與下屬溝通的過程中，要能夠利用皮革馬利翁效應，對下屬投入感情、希望和特別的誘導，使下屬能夠發揮自身的主動性、積極性和創造性。如在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”等等這樣鼓勵的話語，這樣下屬就會朝著你期待的方向發展。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵后，才能得以最大限度的發揮，也就變成了行。
中層領導干部是企業的中流砥柱，中層干部作用的發揮直接影響企業發展的進程。因此，中層干部必須要掌握溝通的藝術，對上要敬、要誠、要謙，對下要攏、要護、要信，對同級要尊、要禮，要合，把“上情”和“下情”結合起來，把“顧上”和“顧下”結合起來，才能真正做到得心應手和卓有成效地開展工作。
企業如何進行人才管理精彩
人力資源管理目標：企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務，人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面：
1、保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。
2、最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展。
3、維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
人力資源管理的意義：根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。
人力資源管理的核心：價值鏈管理。
人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容：
二是企業中這些要素創造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題。
三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。
人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平臺，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。
人力資源管理關系：
一是制度制訂與制度執行的關系；
二是監控審核與執行申報的關系；
三是提出需求與提供服務的關系。
人力資源管理體系運作：
1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；
2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；
3、通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；
4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。
如何進行企業財務管理創新
國家法律法規的不斷完善、電力體制改革的不斷深化和電網企業實施“一強三優”現代公司的發展戰略，使得電網企業財務管理面臨新的形勢。以現階段電力企業財務管理的基本情況為背景，分析了電網企業財務管理創新的內在要求，進一步系統闡述了財務管理的目標創新、財務管理觀念創新、財務管理內容創新、財務管理手段創新與財務工作人員能力創新等。
改革開放30年來，我國電力工業經歷了從政府部門到電力企業的歷史演變。財務會計工作見證了從“增減記賬法”到“借貸記賬法”、從“撥改貸”到“資本金制度”、從“撥算盤”到“計算機”的改革與進步歷程，財務會計工作發展迅速。隨著電力體制改革的深入，近年來，電網企業的經營環境發生了巨大變化。在2017年公司財務預決算會議上，國家電網公司強調要著力發揮集團優勢，創新管理體制，提出了財務管理“四個一”：會計核算“一本賬”、資金管理“一個池”、財務監管“一張網”、財務應用“一個平臺”。新的經營形勢及財務管理的更高要求，呼喚全新的財務管理。
1 現階段電網企業財務管理面臨的形勢
1.1 電網企業財務管理的法律環境日趨成熟
而是圍繞企業財務的實質，對企業財務行為和財務關系進行規范，引導企業實現科學管理。主要強化了企業財務管理中對資金籌集、資產運營、成本控制、收益分配、重組清算和信息管理的作用；新《通則》將原來從職工福利費列支的職工醫療、養老等社會保險項目統一改為按照規定比例直接從成本中列支，不再按照基本醫療與補充醫療、基本養老與補充養老、試點地區與非試點地區實行不同的財務政策，相應取消按工資總額14%提取職工福利費的做法。根據財政部下發的有關文件規定：“應付福利費”有結余的，繼續按照原有規定執行，待結余使用完畢后，再按照新《通則》執行；余額為赤字的，轉入2017年年初未分配利潤。新頒則》執行后，加強對該部分費用支出的管理，按照新《通則》妥善處理可能影響職工利益的福利支出。
政策上的重大變化將直接影響企業的整體經營狀況和具體業務處理，使財務管理工作面臨新的挑戰。財務管理必須深入細致地進行政策研究，積極與有關部門進行溝通，制定并實施相關應對方案，保障投資者、企業和職工的合法利益，促進公司和諧穩健發展。
的電網企業是一個新機遇。
面對制度、法律關系的調整和變化，財務管理也必須通過轉變財務管理理念，完善財務管理職能，實現財務國際趨同，做好財務管理創新，提高財務專業素質，加強財務法制意識等措施來適應全新的企業經營環境。
1.2 行業外部監管不斷加強
近年來，隨著電力體制改革的深化，電網企業體制環境發生了根本變化，電力企業的職能由垂直一體化經營的發、輸、配、售業務轉變成主要經營輸、配、售等電網業務；國家對電網公司的監管呈逐步強化和細化的趨勢。除國家發改委、財政部、國家稅務總局、審計署等原有的部門外，政府增設了國資委和電監會2個監管部門；在用電形勢緩和的情況下，電力企業的成本與員工待遇、多經企業和主業的關系等受到社會各界的高度關注。與過去相比，電網公司必須接受來自國資委、電監會、財政部、稅務、審計部門等更加嚴格、全面的監管，電網公司的經營環境需要改善。國有資產出資人身份的確立以及社會關注度的提高，引發對電網企業財務管理目標從原來的保安全、保生產轉變為企業價值最大化，要求公司管理層在確保公司持續性價值創造、承擔社會責任的前提下，實現股東財富最大化；同時，電網企業財務信息披露與透明度需接受更嚴峻的挑戰，財務工作人員尤其是財務管理人員不僅要更新理財觀念，重新定位財務職能，擴展各種財務管理技能，更要進一步學習證券、金融、財政、稅務、法律等相關知識，拓寬知識覆蓋面、完善知識技能結構，夯實專業基礎，提高綜合素質，更深入地加強企業財務管理的法制意識、職業道德以及社會責任感，以確保向投資者、債權人、政府部門、關聯方、公眾等社會各界提供真實、準確、完整、高透明度的各類財務信息。
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