計劃書是為了更好地組織和安排我們的時間、資源和能力，以實現我們的目標。下面是一些成功人士的計劃書樣本，我們一起來學習和領略其中的精彩之處。
企業內部培訓活動方案
如果把一只青蛙放在滾燙的熱水中，青蛙會很快的從水中跳出。但是如果把一只青蛙放在濕水里，再慢慢地將水加熱，等到青蛙發現水太燙的時候，它已經跳不出來了。
【提示】一般人往往會落入舒適的陷阱之間卻不自知，等到我們發現這是無底洞的陷阱時，常常已經來不及做最正確的處理了!
企業員工激勵全套方案
引導語：人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵開發是人力資源的重要手段。下面是小編為你帶來的企業員工激勵機制全套方案，希望對你有所幫助。
企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性保持和發揚到最佳狀態。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業的生存和發展。在企業激勵機制的創建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業的生存和發展中發揮巨大的作用。
激勵來源于需要。作為企業的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業的激勵機制。
一般來說，根據需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發點是隨著社會的發展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業發展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰性的工作以及提升到更重要的崗位創造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發揮應有的作用。
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環境的需求。環境包括企業文化環境和客觀工作環境兩個范疇。滿足員工的環境方面的需求，一是政策環境與企業文化激勵。公司的政策環境與企業文化息息相關，企業應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創造性的文化氛圍，并在這樣的企業文化的大環境下確立本企業的政策環境。二是客觀環境激勵。員工的客觀環境是指員工的工作環境、辦公設備、環境衛生等方面。為員工創造一個優美、安靜和舒適的客觀環境能大大地提高員工的工作效率。
效并不顯著，很多企業已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現以人為本的管理思想的激勵方式。如：現金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統支薪制+支付方式創新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業的所有者并參與企業的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。
其他的針對企業經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。尤其是一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據新一代的聯想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價值從而煞費苦心往領導崗位上發展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰性、責任感、個人得到發展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業所產生影響的排序是不同的。對于國外企業影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發展、福利報酬。國有企業影響工作積極性的主要因素排序為公平與發展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業發展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現代企業激勵機制的一些思考激勵對于調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業激勵問題分析出發，來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施? 現代企業中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
顯而易見的問題，一個員工在企業中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據員工業績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區別。
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創新進去能力和一定冒險精神事業
心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
企業內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實用。
而對于大學畢業生來說，提供一個讓其充分發揮才能和潛力的環境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。
企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現實中，一些企業老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且 形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業激勵過程
中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水 一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。
人力資源作為企業最重要的資源，在激勵人才過程中，企業應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。
知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性，創造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協調，能夠調動員工的積極性。
他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發員工的工作熱情。
(5)為每個員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進行獎勵
有證據證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。現代企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。
具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。
那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態。
要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。
在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環境(包括工具和設備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關心;在工作中有人常常鼓勵我向前發展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經常會有一個最好的'朋友;在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創造一個良好的工作環境，讓員工滿意，無疑會激發員工的工作熱情，充分發揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。
要利用處罰措施進行約束。
員工工作階段與部門激勵方式
從理論上講，激勵過程是從個人需要出發的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環境條件下，部門內各成員間必將出現較大的個體愿望的。
回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統過程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。
對絕大多數企業的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監督和恰當的基本工資或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。
當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。
據了解，一些企業其勞動結果的衡量可以直接體現在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結果支付報酬”方案的企業有四個條件：
· 能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規模產品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩定的工作流程。
· 任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現階段許多企業的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業的凝聚力。
最典型的案例莫過于聯想集團在1985年所實施的分紅權。聯想拿出35%的股份按比例分配給初創人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展并成為我國電子百強之首。與聯想同期的四通公司，則由于分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。
另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調整上，也會產生爭議。
對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業大部分是技術含量較高的企業或是優秀的現代企業，不當的安排將會給企業帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節制的、不顧一切的發放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現業績目標。
因此，適當的長期激勵效果是企業應該考慮的以增加企業凝聚力的重要手段。
企業內部培訓方案
首先，必須明確培訓計劃方案不僅是知識、技能的傳授，同時也是企業文化信息的傳遞和員工健康心理導向的培育，培訓計劃方案為企業和員工搭建了雙贏的文化平臺，企業造就人才，人才成就企業。其次，企業培訓計劃方案不是包治百病的靈丹妙藥，只有對癥下藥，才能解決問題。企業培訓計劃方案只有突出針對性，才有生命力，才能體現其價值性。再次，企業基于對培訓計劃方案價值的認識，在培訓計劃方案思路、策劃和設計上，應該具有前瞻性、戰略性和立體感，可以將培養員工對企業文化的認同、正確的心理導向、知識技能的傳授有機的結合作為培訓計劃方案重點。
企業培訓計劃方案部門在規劃和設計培訓計劃方案之前，采取各種工作方法對企業組織需求進行分析，對企業成員知識、技能等要素和崗位需求進行對標，對企業員工個人需求進行了解，進行全面系統的鑒別和分析，把企業需求、崗位要求、個人需求等要素結合起來，以確定企業是否需要培訓計劃方案、需要哪方面培訓計劃方案、培訓計劃方案的切入點、培訓計劃方案的內容等，從而把握培訓計劃方案的主方向、主目標，做到主題明確，中心突出，有的放矢。企業培訓計劃方案部門根據培訓計劃方案需求的調查分析，制定有針對性的培訓計劃方案計劃，使企業培訓計劃方案的針對性用計劃形式進行約束，為企業針對性開展培訓計劃方案打下堅實的基礎。
企業要整合內部培訓計劃方案資源，對于優良培訓計劃方案資源進行統一協調，實現優良資源共享。建立屬于自己的由企業管理、技術、操作骨干人才為主的培訓師資團隊，要注重發揮企業技術老總和老專家在企業人才培訓計劃方案工作中的引領作用，發揮他們“傳、幫、帶”的作用。這樣的培訓師資團隊是企業自己的，他們具有深厚的文化功底，豐富的實踐和教學經驗，嫻熟的專業技術和教學技能，熟悉企業的管理流程，具備較強的溝通、協調、講解、答疑和指導能力。他們與企業員工關系更加密切，心里關系更加融合，對企業與基層員工的需求更加了解，交流起來更加順暢，傳達和講授的知識和技能的效果就會更好。他們通過貼近一線、貼近現場、貼近實踐的教學，可以將自己頭腦中的“無形”知識實現了“有形化”，這樣就可以為企業優質、快速、有針對性和實用性培訓計劃方案提供保證，這樣的培訓計劃方案是最有價值的。
企業培訓計劃方案部門在培訓計劃方案需求調研的基礎上，要針對不同的培訓計劃方案項目，不同的培訓計劃方案類別，不同的培訓計劃方案層次，不同的培訓計劃方案人員，要對培訓師提出明確的要求，要求授課人設計出系統性、針對性、實用性強的培訓計劃方案課件，培訓計劃方案內容要重需求、重實用。培訓計劃方案的內容要量身定做，培訓師要結合實際工作和受訓人員的情況在內容設計上優化知識結構，精選最需要、最合適、最有價值的培訓計劃方案內容，增強針對性，突出實用性，把提高員工的實踐力、動手力、創造力和復合能力作為培訓計劃方案重點。企業培訓計劃方案部門針對企業操作技能人才和復合技能人才短缺的問題，積極推進復合技能和一專多能培訓計劃方案，實施企業部內部人才再造工程。一方面在本專業內開展“梯級技術”培訓計劃方案;另一方面跨專業開展“一專多能”培訓計劃方案，實現操作技能人員技能水平的“二次孵化”，從而實現技能人才的階梯式跨越發展和復合技能水平的提升。對于相同培訓計劃方案項目的第二次培訓計劃方案，要求培訓計劃方案內容的設置不是簡單地“復制和粘貼”第一期的內容，而是要在總結經驗的基礎上，充分考慮受訓人員和用人單位的意見，對課程內容設計再次進行設計和優化，課程內容設計更具有針對性和實用性。
企業培訓計劃方案部門要根據培訓計劃方案對象、培訓計劃方案內容、培訓計劃方案目的不同，從實際出發，與時俱進，充分地與培訓師溝通，靈活選擇培訓計劃方案方式方法，從而實現培訓計劃方案方式方法的創新化和多樣化。主要是克服傳統的“一言堂”和“填鴨式”模式，走多樣化之路，將講授、個案分析、研討、操作拓展訓練、參觀考察等各種培訓計劃方案方式有機結合起來，努力實現“灌輸式教學”向“互動式教學”轉變，實現“被動學習”向“主動提問”轉變，實現單一注重“理論學習”向既“注重理論”又“注重能力”轉變。也可以通過開展研討、技術交流、主題講座、現場答疑、案例教學等，實現互動交流、經驗共享、教學相長、學員相長、共同提高的培訓計劃方案效果。通過這樣的一個靈活多樣培訓計劃方案方式的選擇，使員工不僅在培訓計劃方案中掌握了知識和技能，還學會了學習，學會了交流，學會了溝通，享受了培訓計劃方案，從而激發了員工參與培訓計劃方案、主動學習、善于提問的熱情，營造了一個學技術、練職業技能、敢創新的氛圍。這樣的培訓計劃方案是企業和受訓人員期待和歡迎的培訓計劃方案，是具有生命力的培訓計劃方案。
總之，企業要根據自己的特點和優勢，創造性地做好培訓計劃方案工作，要找準切入點，探索有效的方式方法，突出針對性實效性，才能取得實效，才能發揮培訓計劃方案工作為企業造就和儲備人才“孵化器”和“蓄水池”的作用。
企業內部講師激勵方案
繼續貫徹落實全國、省、市教師繼續教育工作的會議精神，以師德建設為主，以提高教師綜合素質和實施素質教育水平為重點，采用層次化、教育現代化、業務精良化，后勁足、潛力大的開拓創新型的教師隊伍，將理論聯系實際、校本培訓與現實工作并軌，努力營造一種重視科研、愛崗敬業的工作氛圍。
二、培訓內容。
(一)教師進行思想政治教育和師德修養培訓。
向全體教師繼續倡導八大精神：終身樂教的樂業精神、嚴謹治學的敬業精神、愛生如子的博愛精神、敢為人先的創新精神、甘為人梯的奉獻精神、細鉆科研的釘子精神、堅若磬石的團結精神、打整體戰的團隊精神。
1、單周周一下午的政治學習時間。學習法律、法規、掌握政策、與時俱進。教師認真做好政治筆記，并寫出感想和體會。學期檢查兩次，并與評優表模掛鉤。
2、嚴肅校規，狠抓各項制度建設，強化教師行為的'規范化。在師德師風建設中，以常規管理制度為主，從根本上提高教師的道德認識，強化道德行為，同時通過建制立規，使師德建設逐步走上規范化軌道。
3、以活動為載體，加強師德師風建設。本學期積極舉辦一次師德師風演講比賽，并選出優秀的參加中心學校的演講比賽。
(二)將教師基本功培訓注入新的內涵，礫煉高質量的教師隊伍，推出更多的名牌教師。
1、對教師進行職業基本功的培訓。
“普通話、粉筆字，遠程教育資源的運用”是現代教師的職業基本功。我們要求每一位教師都能寫一手規范、美觀、入體的粉筆字，都能正確流利地使用普通話上課。45歲以下的教師還要能運用遠程教育資源自制課件上課。
我們將繼續開辦遠程教育資源運用培訓班。本學期將上學期考試合格的40名教師轉為提高班，其它教師自愿報名的編為普通班，獎勵考核方案與上學期同。
2、對教師進行專業基本功的培訓。
(1)有計劃、有步驟、有實效地組織教師開展業務學習。
雙周周一下午為業務學習時間。學習內容以各種新課程標準為主。形式以輔導與自學相結合，學習與實踐相結合，學習與考核相結合，請專家專題講座，外出培訓學習，以及自我培訓。每位教師要有學習筆記，一學期將檢查兩次，并與年終的評優表模掛鉤。
企業員工激勵方案范文
員工激勵是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發員工的需要、動機、欲望，從而使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態?，F在，就來看看以下兩篇激勵方案吧!
遠景激勵引導。
1、組織愿景。
黑板報。
內刊電子雜志等形式將“企業愿景”公示與眾，讓員工知曉，更讓員工認同，“志同道合”方能長久。
2、團隊發展激發。
企業是個“大集體”，團隊是員工生存的“小環境”，員工有團隊才有歸屬感，有團隊才能發揮更好的戰斗力，有團隊才能激發員工的主動性;團隊激發需要強化大家的共同活動，強化日常的正規溝通，需要強化團隊的協作感，讓大家有所觸動、有所依靠。
3、個人成長指導。
員工進入企業是希望得到發展的，是希望得到成長的，新員工更是如此，“雪中送炭”總會讓人感慨非常，讓人心有所動;對員工的激勵就是站在員工的角度想問題，站在發展的角度考慮其職業發展，給新員工以親切工作指導，給困難員工以貼心關懷，給問題員工以正確指導，分類施教，必會大有裨益。
拓寬職業生涯。
1、給職業目標。
員工總有自己的職業動力，或是晉職加薪，或是穩定的工作，或是開心的工作，這些都是員工真實真正的想法，企業有自己的發展目標，最好的結局當然是“合二為一”，因此高員工激勵就是結合員工自身狀況確定其“職業目標”，明確其未來發展方向，讓員工目標和企業目標合二為一，這樣員工自然奮發用力了，激勵更加源于內心。
2、建發展階梯。
員工有發展目標會努力工作，但發展目標總要分階段實現，每位員工每個階段總會有自己的工作重點，此時員工發展更需要指導，需要企業幫助其規劃發展階梯，如何將目標分階段、每階段如何定重點、階段重點如何推進，慎規劃而重舉措，高激勵需要將員工工作和企業目標、發展階段等緊密結合，這樣必會獲得員工的深度認同，高激勵自然“不言而喻”。
3、定晉升標準。
有目標有階段，更有其晉升規劃，有標準才能行之有法，有規劃才能更好推進;多數員工是有自己的職業想法的，有目標就有奔頭，有奔頭就有希望，有希望就有動力;企業定晉升標準，員工就有更好的發展期許，有更多的發展空間，也就有更強的發展動力。
工作生動化。
1、因崗選人。
企業是一個經濟組織，總有其存在價值和存在意義，其崗位是企業依據發展戰略、組織職能等設計的，其設立多數是經過重重專業邏輯推論而成，這也是其吸引員工的重要價值所在;企業需要根據崗位特征選擇合適的人充任，根據人型確定合適的職位，員工和崗位相適應，員工才能愉快工作，才能更好推進企業發展，員工也才能有更強動力。
2、工作豐富。
工作不應是單調的，不應是無趣的，豐富的工作總能吸引員工更快的投入本職工作，因此企業在設計崗位時就應考慮到“工作的豐富化”，避免一些單調性、重復性的工作，流程設計在合理的基礎上多些靈活性，工作方面多些兼顧少些單調，工作豐富本身一樣可以調動員工的工作積極性。
3、適當輪換。
員工在某個崗位工作時間長了，總會產生疲倦感，懈怠就象瘟疫一樣在員工群中蔓延，此時企業可以考慮進行員工崗位的適當輪換，增強員工對崗位的新鮮感，提升員工對崗位的良好體驗，工作同樣可以更愉快，同樣可以讓員工工作更有動力，做好輪換崗位的統籌兼顧也是對“企業崗位設計”的一大要求。
對等適責的授權體系。
1、對等授權。
企業作為經濟性組織，嚴密的組織職能設計、指揮權、審批權等體系設計尤為重要，因職能職責而授權，因員工崗位不同而授予不同職權，這是對員工素質和能力的一種承認，更是對員工的一種“能力型激勵”，讓員工感受到公司對其能力的認可，讓員工感觸到公司對專業品質的認同，這同樣是種激勵。
2、適當監督。
職責對應權力，權力就對應監督，沒有制約的權力就容易引發濫用權力現象，此時監督就變得尤為重要;監督對員工來說是一種約束，更是一種激勵，讓員工有上級有監督的環境下奮發工作，讓員工更懂得珍惜權力，對員工本身而言也是一種激勵。
專業規范的培訓激勵。
1、專業技能培訓。
新員工在人力資源部門人員面試時經常會問到“公司是否有培訓，培訓形式是怎樣的”，這些恰恰反應了新員工對“工作必備技能”的高歡迎度、強授受度，對新員工進行必要的行業知識培訓、專業知識培訓和工作技能培訓是極為必要的，這些可以讓員工感受到組織的專業精神和進取態度，讓員工更有歸屬感，更有主動性。
2、高效溝通培訓。
管理溝通是企業管理的“一門必修課”，優秀的管理者總會非常注意管理溝通的技巧，順暢的溝通、高效的反饋總會使員工心情愉悅、工作順利，“一句好話暖三冬”，高效的管理溝通、優秀的溝通類培訓總會使管理者和員工雙方受益，培訓同樣可以產生高激勵力。
3、人人都是分享者。
企業內優秀員工多多，每個人都有自己的故事，有人專業能力很強，有人溝通能力很強，有人愛好廣泛，有人團隊領導能力很強，人人都有“閃光點”，人人都可以成為分享者，可以舉辦月度分享會，可以讓員工參與培訓互動，可以讓員工在內刊等方面撰寫文章，分享讓員工更有激情，分享讓員工歸屬感更強。
情感激勵。
1、講人情。
中國是人情社會，企業雖是經濟組織，但必竟還是要講些“人情”的，員工生日時可以給一張賀卡，員工紅白事時表示一下，獲獎時給些祝福，失落時給些鼓勵，困難時給些幫助，講人情會讓大家的心更齊，會讓大家的情更濃。
2、講心情。
溝通是一門學問更是一門藝術，好的溝通總會讓人心情愉悅，即使是批評的話語也會讓人感覺很舒服，做工作時考慮到對方的承受能力，批評時考慮到對方的心情，因心情而注意方式方法，因心情而講究溝通策略，“心情式激勵”一樣高效。
3、暢溝通。
千人千言，大家對一件事情有多種想法很正常也很容易理解，只要出發點是好的，大家就可以相互理解、相互體諒，暢快溝通讓企業更美好，可以設立員工信箱，可以公開領導e-mail，可以就重大問題征求員工意見，暢所欲言的溝通環境會讓員工更加心情愉悅。
榮譽激勵。
1、及時給。
榮譽是每個人都喜歡的，人人都想得到它，好的榮譽激勵關鍵在于給的及時，及時獎勵、及時兌現本身就是很好的激勵方式，月度獎就月度給，年度評比就年末給，即時獎勵就立即給，給的快表明企業快速執行的態度，同時起到快速激勵的作用，讓大家更快的動起來。
2、持續給。
獎勵是有的，獎項是給的，但還要持續給;月度獎這個月給了下個月不給，年度獎今年有明年沒有，激勵效果就會大打折扣;持續給就是讓員工有信心，讓受到獎勵的員工更有動力，讓未受到獎勵的員工更加努力，激勵的作用是很大的，持續給就是讓激勵持續發揮作用。
3、大力給。
榮譽激勵是多樣的，可以是年度先進工作者，可以是月度明星員工，可以是先進經營團隊，可以是先進班組，可以是勞動模范，不一而足，從年度、月度、季度評選，從區域、總部分開評選，分部門評選，多維度、分角度的大規模獎勵必會擴大員工的受獎面，激發員工積極性，讓員工更有盼頭。
激發熱情。
1、競聘制。
企業的好崗位總是有限的，其崗位設計有其專業支撐和職責界定，更有“崗位勝任模型”指導，而人才選拔是可以“不拘一格”的，不限專業、不限年度、不限經驗，讓所有員工站在統一平臺上進行競爭，開放良好的工作崗位讓員工“競聘上崗”，讓員工體會到競爭的快樂，同時拓寬員工晉升通道，調動員工工作積極性。
2、樹典型。
榜樣的力量是無窮的，激發熱情就要讓大家動起來，讓大家有目標、有方向、有標桿，典型也可以是多方面的，如優秀生產能手、年度銷售先進個人、年度銷售狀元、運營支持先進工作者等，典型的意義在于其榜樣作用、示范效應，促使員工認同公司的價值觀導向，讓員工有學習的對象，有對標的對象。
3、適當淘汰。
淘汰也是一種激勵，不過是反向激勵型的，通常是末位淘汰制，讓工作推進的最后一名或最后幾名受到一定處罰，使員工明白公司的價值取向和工作導向，激勵大家更積極工作;此種方法可以讓員工明曉公司態度，激發后進者的上進心，更好的投入工作，奮發向前。
目標明確以后，企業就可以：
1.為員工提供一份挑戰性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要員工有振奮表現，必須是工作富于挑戰。接下來便是：
2.確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業最先進的工具，員工便會自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。
在項目、任務的實施的整個過場中，企業應當：
3.為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務，需要專門部門完成的工作及員工個人必須看重解決具體問題。
做實際工作的員工是這項工作的專家，所以，企業必須：
4.聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關的決策，并與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用就更明顯了。因為公司應當：
5.建立便于各方面交流的問題、訴說關心的事，或者獲得問題答復。有人做過一項調查，讓1500名員工身處不同工作環境，以求找出有效的激勵因素。研究表明，最有效的因素之一就是：
6.當員工完成工作時，當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。
如果不能親自表示祝賀，經理應該：
7.寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公司的表彰能加速激發員工渴求成功的欲望，經理應該：
8.當眾表揚員工。這就等于告訴他，他的業績值得所有人關注和贊許。
如今，許多公司視團隊協作為生命，因此，表彰時不要忘了團隊成員，應當：
9.開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
經理要：
10.經常與手下員工保持聯系。學者格拉曼認為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產：時間，這表明我很關心你的工作。
此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環境，不防把一下措施融合起來，善加利用。首先是：
11.了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
如今，人們越來越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到：
12.以業績為標準提拔員工仍然可稱得上一項變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。
談到工作業績，公司應該：
13.制訂一整套內部提拔員工的標準。員工的事業上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機會實現這些目標?最終員工會根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。
許多人認為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機會，公司如果：
14.洋溢社區般的氣息。就說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結構。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。
當今許多文學作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵作用還是不可忽視的。要想使金錢發揮最大作用。
15.員工的薪水必須具有競爭性。記要依員工的實際貢獻來確定其報酬。
企業員工激勵方案
人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵開發是人力資源的重要手段。下面是小編為您收集整理的業務員激勵機制方案，想了解的可以看看!
企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性保持和發揚到最佳狀態。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業的生存和發展。在企業激勵機制的創建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業的生存和發展中發揮巨大的作用。
激勵來源于需要。作為企業的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業的激勵機制。
一般來說，根據需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發點是隨著社會的發展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業發展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰性的工作以及提升到更重要的崗位創造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發揮應有的作用。
(三)環境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環境的需求。環境包括企業文化環境和客觀工作環境兩個范疇。滿足員工的環境方面的需求，一是政策環境與企業文化激勵。公司的政策環境與企業文化息息相關，企業應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創造性的文化氛圍，并在這樣的企業文化的大環境下確立本企業的政策環境。二是客觀環境激勵。員工的客觀環境是指員工的工作環境、辦公設備、環境衛生等方面。為員工創造一個優美、安靜和舒適的客觀環境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現等高層次需要的滿足。因此，企業經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統的簡單漲工資、發獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現以人為本的管理思想的激勵方式。如：現金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統支薪制+支付方式創新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業的所有者并參與企業的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。
其他的針對企業經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
(一)物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。尤其是一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。以聯想集團為例，聯想多層次激勵機制的實施是創造奇跡的一個秘方。這表現在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯想人主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據新一代的聯想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價值從而煞費苦心往領導崗位上發展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰性、責任感、個人得到發展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業所產生影響的排序是不同的。對于國外企業影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發展、福利報酬。國有企業影響工作積極性的主要因素排序為公平與發展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業發展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現代企業激勵機制的一些思考激勵對于調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業激勵問題分析出發，來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?
現代企業中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的.激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題，一個員工在企業中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據員工業績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創新進去能力和一定冒險精神事業心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
應設計實際可行的薪酬方案
企業內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實用。
而對于大學畢業生來說，提供一個讓其充分發揮才能和潛力的環境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。
(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。
問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現實中，一些企業老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。
(三)以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業最重要的資源，在激勵人才過程中，企業應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。
(1)強調以人為本，重視企業內部溝通與協調工作
知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性，創造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。
企業員工激勵機制全套方案
1、店里兩個月總業績工作額：
保底業績：60萬目標業績：80萬超標業績：100萬。
累計兩個月內總業績pk，店與店之間pk,店內每個員工都要參加，店pk時根據不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業績并將pk的全部金額給到達成業績的店。如果雙方都完成保底業績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
店長預付：300。
顧問主管和技術主管各預付:200。
美容顧問預付：100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業績指標根據顧問能力的設定。
a顧問與b顧問pk。
保底業績：12萬。
目標業績：16萬。
超標業績：20萬。
如果兩個顧問都未完成保底業績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業績公司獎勵100元，如果完成超標業績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1、每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2、店內全體員工一起壓寶工作返獎金。
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標工作：壓1500元，還1000元。
c.超標工作：壓2000元，還2000元。
3、顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標工作：壓300元，返200元。
c.超標工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。
目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。
超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。
a組五人:。
b組五人：
保底工作：25人檢測。
目標工作：50人檢測。
超標工作：100人檢測。
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。
1、每個小組可以押壓保底、目標、超標業績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2、壓寶工作返獎金。
a.保底工作：壓200元，還100元。
b.目標工作：壓300元，還300元。
c.超標工作：壓500元，還600元。
企業內部培訓活動方案
xxxxxx投資開發有限公司是xxxxxx開發有限公司的下屬子公司，負責運營的“xxxxxx再生資源產業示范基地”，基地現有員工800余人。
企業內部培訓作為轉播企業文化、提升員工自身價值、凝聚企業向心力的重要工具已經被許多企業所使用。人力資源部制定本制度，旨在積極開發企業人力資源，充分發揮每個中再生人的潛能和價值，提高中再生人自我成長意識，促進中再生人的全面發展，為xxxxxx未來五年的建設提供強大的人力和智力支撐。
根據企業現發展戰略，企業培訓體系按照“三級培訓體系”模式實施，即由企業高層培訓、中基層管理人員培訓、一線員工技能培訓三個體系組成，各體系按照其不同的企業職能、文化層次、技能要求等條件制作培訓計劃，力求達到崗培結合的目的。
除以上三個培訓體系外，人力資源部還應組織以“走進xxxxxx”為主題的新員工入職培訓，以幫助新入職員工更快的了解企業情況。
培訓對象：公司決策層為主，企業中層正職可根據課程內容選擇性列席參加。
培訓次數：一至三次。
培訓講師：著名培訓機構具有實戰經驗的企業培訓師。
培訓內容：對于企業發展中遇到瓶頸問題進行討論和疏導，并引入先進企業管理理念幫助企業成長。
培訓地點：不限。
培訓制定：人力資源部。
2、中級層管理人員培訓。
培訓對象：企業中級層管理人員，即副股級以上級別管理人員培訓周期：三個月。
培訓次數：三至六次。
培訓講師：決策層高管、人力資源部、優秀中層管理人員。
培訓制定：人力資源部。
3、一線員工技能培訓。
培訓對象：企業副股級以下人員。
培訓次數：六至十二次。
培訓講師：職業技能培訓機構、優秀中層管理人員、一線員工骨干、優秀一線員工。
培訓制定：各機關科室、各事業部。
4、新員工入職培訓。
培訓對象：新入職員工。
培訓次數：一至二次。
培訓講師：人力資源部。
培訓內容：企業架構、企業背景、發展歷程、企業文化、規章制度培訓地點：企業內部。
培訓制定：人力資源部。
三、實施步驟。
1、計劃制定階段。
培訓計劃按季度制定，每季度末(3月、6月、9月、12月)需各體系培訓相關部門提報相關計劃，填寫《季度培訓計劃》遞交至主管領導處，由主管領導簽批后執行，并交付人力資源部備案，如產生培訓經費則主管領導簽批后需經行政副總審批，再交付人力資源部備案。
機關科室以各部門為單位提交《季度培訓計劃》，各下屬事業部以事業部為單位提交《季度培訓計劃》。
各培訓制定部門需提前15日向人力資源部提交《培訓實施方案》，人力資源部根據各事業部培訓計劃提前做好培訓所需必要設備的調配，協助整個培訓流程的有序進行。
各體系培訓原則上經由人力資源部統一安排協調，盡量避免各體系培訓之間因人員、時間、場地等沖突。機關辦公室需安排相關人員對培訓過程進行拍照，以便收取相關素材。
3、培訓考核階段。
培訓結束環節，作為培訓效果的反饋方式，根據實際工作崗位制定不同的考核方式，例如：技工類、普工類崗位，在現場實地進行培訓后，則進入實操演練階段，在實操演練階段結束后進行理論考試，最終給予評定得分。對于考核優秀者應以資鼓勵。
培訓制定部門提交《培訓實施方案》的同時，需向人力資源部提交考核試卷題庫或樣板試卷，以便與人力資源部配合制作反饋考卷。
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企業內部人才培養方案
（一）
第一章 總則
第一條：為認真貫徹企業人才發展戰略規劃，加快人才的培養、使用，使人才培養工作規范化、制度化，滿足企業發展規劃對人才的需求，經研究，特制定本辦法。
第二條：人才培養堅持“甄才、選才、育才、用才、留才”的用人方針，實行目標管理策略，有目標、有措施、有責任、有落實，留住人才，培養人才、用好人才，造就一批年富力強、扎實肯干的企業人才隊伍。
第三條：為充分調動各子公司培養人才的工作積極性，經研究，設立人才培養基金，主要用于鼓勵、支持企業及各子公司在人才培養、管理、使用過程中經費的需要。
第二章 管理機構
第四條：企業人才培養實行統一領導，分級負責的辦法。黨支部負責企業人才需求計劃的制定及引進，并負責對各子公司人才培養計劃、措施的指導、監督及考評工作。
第五條：各子公司人事主管部門在黨支部的統一指揮協調下，負責對本單位人才的培養、使用和管理工作，企業本部人才的管理由企業人力資源部負責。
具體工作職責：
1、審定列入企業人才培養計劃的人員名單；
2、負責人才培養目標和措施的制定及落實；
3、做好人才培養基金的分配、使用和管理工作；
4、研究人才培養過程中出現的各種問題。
第三章 管理實施
第六條：人才培養規劃的制定。對每年引進的大中專以上畢業生，都要列為人才培養對象，并根據所學專業和特長制定培養目標及措施，做好人才培養規劃。
第七條：人才的跟蹤考評。對納入人才培養規劃的各類人員要實行動態管理，人事部門應跟蹤考評，要建立人才培養跟蹤考評記錄，納入人才培養檔案；每季度要對培養對象進行一次考評，并根據培養人員的工作表現及思想情況在培養方式上進行適當的調整，激勵人才增強自我完善意識，珍惜機遇，自我加壓，早日成才。
第八條：人才的培養方式：
1、以老帶新。對新引進的各類畢業生和專業人才，在培養期內，要安排有豐富工作經驗的同志擔任指導教師，負責對其思想政治、業務技術上的指導幫助，使他們能快速的成長，盡快地成長為企業的有用之才。
2、加強培訓，提高整體素質。要積極組織人才培養對象參加各類培訓學習，增強其綜合知識水平，使其整體素質不斷提高。
3、加強鍛煉，促其成長。對人才培養對象要敢于壓擔子，提要求。在用人機制上，應提供更多的競爭上崗機會，可先壓擔子，后幫帶，先試用，后定職，通過掛職、定崗等多種形式，促進各類人才的健康成長。
4、提供學習深造機會。企業將根據企業的發展需要，組織、選送部分對企業做出突出貢獻、具有一定培養前途的優秀畢業生和專業技術人員到高等院校、科研單位繼續深造，使他們真正成為企業的支柱人才。
5、加強交流、取長補短。要通過多種渠道，為各類人才提供技術交流的機會，有計劃地選送青年人才到其它省市單位進行學術交流、科技合作、參觀訪問或進修學習，開闊他們的視野。
6、積極開展豐富多彩的業余文化生活，滿足青年人才物質和文化生活需要。關心他們的工作生活，積極組織各種健康文明的文娛體育活動，增強企業的凝聚力和向心力。 （二）
在快速發展的21世紀，企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此，只有擁有了充足的人才，高度重視人才的作用，始終堅持以人為本，大力推進人才隊伍建設，企業才能實現跨越式的發展。要實現廣西有色集團的整體發展規劃目標，必須實施人才強企的發展戰略。
要實現集團公司的戰略目標，必須按照“廣泛宣傳、做好規劃、規范制度、建立機制、完善設施、強化載體、注重創新”的總體思路來制定相應措施。根據集團公司的實際情況及所從事產業的特點，建立集團選人、育人、用人政策，制定科學的考核與激勵機制，重視人才的自我價值的實現。具體措施和方案如下：
（一）輿-論宣傳
制定宣傳工作方案，采取多種形式，大力宣傳實施人才強企戰略的重大意義和基本要求，宣傳各單位各部門做好人才工作的經驗做法，營造全系統高度重視、關心支持人才工作的氛圍，樹立科學的人才觀，構建人才強企的經營理念。在有色集團站和《廣西有色》報上開設“人才強企”專欄，定期組稿宣傳人才強企戰略，及時反映戰略實施動態和取得的成果。
（二）人才隊伍建設規劃
1、充分利用集團公司現有的人才培養平臺，發揮“人才小高地”、博士后流動工作站的作用，利用八桂學者、特聘專家崗的設立優勢，推進集團公司“高端領軍人才引進工程”計劃，通過項目合作、校企合作、產學研結合的途經，通過柔性引進的辦法引進院士和博導等，帶動科技隊伍的成長和培養。
2、抓好集團公司下屬企業領導班子建設，對班子的考察選拔、使用配置、能力標準、培養方式手段、績效評價、激勵約束、動態管理等方面進行系統的研究和部署。加強對年輕管理干部的培養使用，促進管理人員隊伍的專業化和年輕化。
3、制定和實施專業技術人才隊伍建設計劃，()對專業技術人才隊伍建設的規模數量、能力標準、培養方式手段、開發培養計劃進度、考察選拔、使用配置、績效評價、激勵約束、動態管理等方面進行系統的研究和部署。合理配置人力資源，提高人力資源使用效率。創新和完善人才評價、選拔、使用、激勵、保障機制，營造良好的人才發展、人盡其才的制度環境。
4、摸清高技能人才隊伍的現狀，制定和實施高級技能人才隊伍的建設培養計劃。對高級技能人才隊伍建設的需求、培養方式手段、開發培養計劃進度等方面進行系統的研究和部署。
5、制定和實施集團公司下屬企業的董事和監事隊伍建設，加強集團公司對下屬公司的調控力度。
（三）職工教育培訓
制定員工教育培訓管理辦法，對員工教育培訓工作進行制度化、規范化、科學化的管理。嚴格執行培訓經費的按規定提取和使用，嚴禁挪作他用。使培訓經費和資源得到有效和充分利用，把員工教育培訓作為公司的一種投資行為，將公司培育成學習型組織。拓展人才培訓渠道，滿足專業技術人才的繼續學習需要，為開發員工潛能、實現集團發展目標提供智力支持。
圍繞創新能力建設，各下屬企業根據自身各類人才特點，研究制定各類人才的能力建設標準，加大教育培訓力度。根據不同崗位的工作要求和不同類別員工的培訓需求，以全面提高員工的素質和崗位勝任能力為目標，按人員層次設計培訓內容，分層次、分類別、重點突出地設置培訓課程。
研究設立高級人才開發培養專項資金，有計劃、有重點的培養高尖端有色人才。適時研究和提出高層次人才國際化培訓計劃，為下一步集團“走出去”戰略提供人才。
全面加強企業領導人員的政治理論學習和思想作風建設，企業領導人員及其后備人員五
年內全部輪訓一遍。分批選送優秀后備干部到各類黨校、高校學習深造。
制定分階段培養計劃，有計劃地開展后續學歷教育，優化員工隊伍文化結構。加強技能開發培訓與鑒定工作，制定分階段開發培養計劃，分批進行技能升級，優化員工隊伍技術等級結構。經常性地開展員工業務技術比武活動。
強化專業技術人員繼續教育，提高專業技術人員隊伍整體素質。深化職稱制度改革，抓好專業技術任職資格和職務評聘工作。
（四）人才的考核評價
建立科學的經營管理人才考核和評價指標體系。制定專業技術人員和高技能人才的崗位考核標準，創新人才評價方法。建立技術人才評價指標體系，在人才考察使用中試行定量評價、能力測試與職業傾向測試。
（五）人才的選拔使用
制定企業領導人員管理辦法，使企業領導人員的管理走上制度化、規范化的軌道。建設企業領導人員后備隊伍，制定后備干部管理辦法。
完善下屬公司董事會和監事會管理制度，切實行使其相應權力，履行其職責。加強董事和監事的選聘、考核和管理。使董事監事的管理走上制度化、規范化的軌道。
研究制定首席專家和專業技術帶頭人評選和聘任制度。建立集團公司各類專家人才庫。實施人才儲備戰備。
（六）人才的激勵機制
1、完善企業管理人員年薪制實施辦法，研究探索短期激勵與長期激勵相結合的方式。
2、制定實施首席專家和專業技術帶頭人津貼制度。
3、研究制訂集團公司優秀專家、優秀員工等榮譽稱號序列及評比表彰、獎勵辦法。
4、深化社會保障制度改革，進一步完善企業社會保障制度，進一步推進實施有色集團企業年金管理制度，強化各類保險和福利待遇的激勵作用。
5、設計員工職業生涯通道，有效支撐企業內部的晉升制度和職業生涯規劃，建立技術類和管理類人才通道，并實現對員工的激勵，引導員工將個人目標與組織目標協調一致。 （三）
根據《江蘇省技工院校校企合作培養高技能人才工作實施意見》和《江蘇省“百校千企”緊缺型高技能人才培養工程實施方案》，特制定本實施方案。
一、指導思想
根據我市經濟社會發展對高技能人才的需求，通過實施常州市“十校百企”緊缺型高技能人才培養工程（以下簡稱“十校百企”工程），推進院校和企業全方位、深層次、多形式合作，建立政府搭臺、校企互動、產學結合、資源共享、校企雙贏的校企合作新機制，為加快培養適應我市產業結構調整和經濟增長方式轉變發展急需的緊缺型高技能人才、促進我市經濟持續健康快速發展提供有效的技能人才保障。
二、目標任務
1、全面推行緊密型的校企合作機制。省級重點技工院校要和不少于10個企業開展緊密型合作，國家級以上重點技工院校要和不少于20個企業開展緊密型合作，制定具體的校企合作方案，并有效執行。每個高級工班、技師（含預備技師）班專業均要與2家以上企業簽訂校企合作培養協議，制定具體的校企合作方案，并有效執行。
2、努力擴大培養高技能人才的規模。技師學院的高級班、技師（預備技師）班在校生的比例達到50%（或者1200人）以上，年組織企業高級工以上高技能人才培訓500人以上；高級技工學校高級班在校生比例達到30%（或者800人）以上，年組織企業高技能人才培訓400人以上；國家級重點技校高級班在校生的比例20% （或者300人）以上，年組織企業高技能人才培訓200人以上。
3、著力提高高技能人才培訓質量。在夯實基礎知識和基本技能的同時，通過校企合作著力提高分析、解決生產實際難題的能力，確保高級工、技師（預備技師）考評合格率80%以上，對口就業率90%以上，用人企業認可滿意度80%以上。
三、實施要求
實施“十校百企”工程，關鍵要找準企業和院校的對接點，注重在載體、途徑和方法上下功夫，不斷推動校企合作深入發展，院校和有關企業要因地制宜、不拘一格、突出特色，積極探索多種模式和靈活有效的合作形式，共同搭建對接平臺。
1、畢業生供求信息對接平臺。市經信委和市人社局將共同搭建常州市技工院校畢業生供求信息對接平臺，為促進畢業生充分就業提供信息服務。各企業要積極為“平臺建設”提供人才需求信息，為技工院校畢業生提供豐富的就業崗位信息；各技工院校要及時提供畢業生就業信息，實現畢業生就業信息與企業需求信息緊密對接，拓寬畢業生和企業方便快捷的雙向選擇渠道。
2、人才交流對接平臺。建立教師到企業實踐掛職制度，技工院校要派教師到企業掛職，頂崗實踐，參與產學研活動，系統掌握相關業務技術流程，積累教學所需的職業技能、專業技能和實踐經驗，以提高實踐教學技能，建立企業優秀人才到技工院校兼職制度，聘請優秀企業家、能工巧匠和專業技術人員，作為特聘教師到院校授課，形成校企人才交流機制。
3、課程改革對接平臺。建立院校專業設置、課程內容改革與企業發展聯動的促進機制。校企共同研究一體化教學內容、教材和課程體系，根據企業人才層次和數量需求變化，引導學科專業結構的調整，推動院校深化教育教學改革，逐步實現專業設置與用工需求零距離、課程設備與職業活動零距離、教學內容與培養目標零距離，增強校企合作培養高技能人才的緊密性和有效性。
4、物質交流對接平臺。加快校內校外基地建設，大力推行“學校在企業建立實習基地”與“企業在學校建立生產車間”的做法，建立校企合作的物質交流平臺。選擇一批優秀企業、行業協會和產業集群，分類建立學生實習基地，以提高學生的實踐與創新能力。
5、技術交流對接平臺。充分發揮企業和院校各自優勢，校企聯合建立“技術研發中心”或“名師工作室”，共同研發新材料、新工藝、新技術與新產品，建立校企合作的技術交流平臺，不斷提升技工院校的辦學水平，提高企業的產品質量和生產效益。
四、保障措施
1、加強領導。成立常州市“十校百企”工程領導小組，負責統籌協調和指導、督查校企合作培養高技能人才的各項工作。領導小組下設辦公室負責具體組織實施，推動工作的展開。各院校要建立相應的組織機構，制定本單位“十校百企”工程實施方案并推動組織實施。 組織機構由學校領導和教學骨干，有關行業、企業的領導，人力資源部門和技術骨干組成，其中行業、企業代表要占一定比例。
2、合力共推。市經信委和市人社局將充分發揮部門綜合協調與指導服務的職能，建立協調共推的協作機制，共同推動技工院校和企業在人才培養、畢業生就業、科技成果轉化、企業發展等方面開展全方位合作，協調解決校企合作過程中遇到的困難和問題，并在政策上予以扶持，促進校企合作健康發展。
3、強化考核。各技工院校要按照本實施方案抓緊建立機構、制定規劃和實施方案，確定具體的工作進度，在高技能人才培養數量和質量上見實效。市經信委將“十校百企”工程培養高技能人才作為建立現代職工培訓制度的重要內容進行部署和安排，并將校企合作培養高技能人才的成效作為對企業經營管理者進行業績考核的一項重要指標。市人社局建立技工院校校企合作培養高技能人才統計、檢查評估、考核和通報制度，并將“十校百企”工程納入技工院?！笆椖繕恕笨己酥笜梭w系每年年終進行考核評比。
4、表彰激勵。建立激勵機制，根據行業企業和技工院校培養緊缺型職業（工種）高技能
人才數量和工作績效，按照政府購買培訓成果辦法給予適當補助。對“十校百企”工程中取得顯著成效的技工院校和企業，給予表彰或獎勵。
5、跟蹤服務。擬成立常州市技工院校校企合作研究會，圍繞常州市技工院校校企合作的主題和“十校百企”工程的相關工作，組織開展理論研究和實踐探討，校企合作調研、技術交流、文化共建等合作活動，研究建立校企合作機制的有效辦法，探索全方位多元化的合作模式，建立科學合理的校企合作評估指標體系，對校企雙方進行監控和考核評估，推動“十校百企”工程順利開展。
五、實施步驟
1、組織發動。
1、 總則
第一條目的
第二條原則
堅持“內部培養為主外部培養為輔”的培養原則并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。
第三條人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識有較高管理水平的人才。
第四條人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系職能部和各項目組作為公司人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施人力資源部作為公司組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條主要內容 本管理辦法由以下幾個方面組成戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。
“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條:“雛鷹計劃”
第七條“飛鷹計劃”
第八條“精鷹計劃”
第九條“雄鷹計劃” 通過上述四個計劃逐步將培養對象培養成關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發展變化貳儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。
用人及人才晉升理念。
第十一條甄選條件、 進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作有強烈進取精神有一定的培養潛質。
第十二條甄選工具
1、《戰略人才推薦表》
2、《職業錨職業傾向自我評價測試問卷》
3、《管理人員能力評價表》
4、職業滿意度測試
5、《霍蘭德職業傾向測驗表》
第十三條甄選程序 對于公司戰略人才首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單然后由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。
列兩種培養模式
第十四條復合型經營管理人才培養模式 對于復合型經營管理人才公司采取寬口徑培養模式即采用輪崗工作不同系統掛職鍛煉不同部門新項目工作繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。
第十五條業務/管理型專才培養模式 對于業務/管理型專才。強調又紅又專在業務線和管理線上深度培養。公司采取用叉培養模式即采用業務或專業領域內輪崗項目工作繼續教育內部指導人培養等多種培養方式進行培養。
采用不同的培養方式。
第一部分對于列入“雛鷹計劃“的人員 對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養具體內容如下：
第十六條內部導師 根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。 凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。
第十八條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署培訓協議的公司將不在作為公司戰略人才進行培養。
第十九條內部導師 根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進行培養。
第二十條崗位輪換
1、輪崗目的由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員所欲其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍本部門內部不同崗位間的輪換。
4、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批部門內部人員的輪崗需由部門經理審批公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理部門內部輪崗人員仍由部門經理對其日常工作 進行管理。
第二十一條內部培訓 凡列入公司公司“飛鷹計劃”的.公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。
第二十二條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署培訓協議的公司將不在作為公司戰略人才進行培養。
第二十三條內部導師 根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進行培養。
第二十四條崗位輪換
1、輪崗目的由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍本部門內部不同崗位間的輪換。
4、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批部門內部人員的輪崗需由部門經理審批公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理部門內部輪崗人員仍由新任職部門主管領導對其日常工作進行管理。
第二十五條內部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才根據公司《內部培訓師管理制度》。報名參加內部培訓師并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十六條內部培訓 凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十八條崗位輪換
1、輪崗目的由于雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理人才所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副經理的主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副經理主管銷售和策劃、工程副經理主管工程部、監理部、招標部針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍公司不同部門間的輪換。 輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
4、輪崗審批部門間的輪崗需由主管副總審批公司人力資源部備案。
5、輪崗人員的管理部門間輪崗人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十九條內部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才必須根據公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十條內部培訓 凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十一條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》。凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署協議的公司將不再作為公司戰略人才進行培養。
6、 戰略管理人才的淘汰與晉升
第三十二條目的 為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施促使公司戰略人才積極進取的精神公司戰略人才將實行動態管理。每半年和公司其他管理制度相結合進行調整一次淘汰不符合條件的人員并吸收新的優秀人才加入。
第三十三條淘汰 經過績效考核不能勝任現有工作崗位的由主管領導建議經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的將不再作為公司戰略人才進行培養。 凡淘汰過程中未能達到本制度第十八條。第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的?；蛭茨苓_到本制度第二十六條和第三十條規定不報名參加內部培訓師的經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。
凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。 公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估在是評估過程中凡不配合評估工作的個人人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。
第三十四條晉升 當公司出現崗位空缺時將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選戰略人才庫中沒有合適人選的再考慮從公司外部引入適合人才。
7、 附則
第三十五條本管理辦法的擬定和修改由公司人力資源部負責報公司批準后執行。
第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。
第三十七條本管理辦法自公布之日起執行。
一、目的：
為保證未來在同行業內的競爭優勢，需加強后備干部隊伍建設，實現后備人才儲備，為公司核心崗位培養人才，從而滿足企業長期發展的人才需求。
二、培養方向與目標：
1、培養方向：培養一批具有良好理論知識背景、較高素質與修養、有激情與創新能力，有強烈的事業心，富有工作激情，認同公司的人才觀、價值觀等企業文化理念的各崗位梯隊人才。
2、培養目標：績優人才半年內、潛力人才2-4年內成為公司業務、操作、管理等職能部門管理骨干。
三、適用對象：
1、績優人才：
a、現有崗位的精英或骨干型員工（需重新盤點和評估）；
b、新進具備良好職業背景及工作經驗的員工。
2、潛力人才：
應屆畢業或畢業1-2年有培養、提升價值的優秀全日制本科畢業生，專業為物流管理、物流工程、國際經貿、商貿英語、工商管理等。
四、培養計劃：
1、績優人才：
2、潛力人才：
五、培養權責
六、后備人才核心勝任能力及勝任素質 勝任能力：
勝任素質：
1、 踏實、敬業精神；2、靈活性；3、責任心；4、使命感
人力資源部
2015-6-26
企業內部改革方案
一、總 則：
二、基本工資：
三、崗位工資：
a、后勤管理人員根據崗位的重要程度設立崗位工資，按月出勤日平均計算;
b、計件、按日結算工資人員不作崗位補貼;
四、績效工資：
為提高工作效率，定人定崗設立績效工資，在年收入不變的前提下，將年終獎金作為每個月績效考核工資，并按月出勤天數平均計算，以考核獎形式發放，下列人員未列入考核人員范圍：
a、試用期、實習期人員;b、計件人員;c、員工休養期間;
四、工齡工資：
c、當月出勤天數少于20天的，當月工齡工資不予補貼;
五、全勤獎：
b、保安、清潔工、計件、按日結算工資、承包部門不作全勤獎計算范圍;
c、全勤按實際出勤計算，有遲到、早退的全勤獎取消;缺勤人員不得以
加班天數抵扣;公事出差視作出勤;
六、加班工資：
b、保安除法定假按加班工資計算外，其它不作計算;
七、保密范圍：
八、社保規定：
b、原則上男50歲、女45歲以上進入公司，社保由個人承擔;
九、其它規定：
員工受到公司獎勵或因違反公司相關制度罰款，按獎罰規定在當月工資中體現。
一、企業的基本情況
1、企業背景
公司成立于20xx年，從一萬元起步的小公司發展壯大到如今有500余員工、年凈利潤可達300余萬的中型企業可謂是步步艱辛、步步驚心。我們在經營公司的過程中嘗盡了辛酸也收獲到了豐厚的利潤，公司在發展過程中遇到了種種瓶頸都被一一克服了，發展至今，老的做法已經成為過去，不能成為我們繼續成功的經驗。
隨著公司的持續發展，經營規模逐步擴大，公司原有的薪資體系和核心人才的待遇已不能滿足公司發展的需要，也制約了公司吸引人才、穩定隊伍的需要。
目前，財務制度混亂導致公司的凈利潤無法準確核對，分配制度不合理，導致有些核心管理人才認為又接單、又出錢、又管理、又擔風險，分配不合理。有些核心管理人才認為雖然未接到業務、未擔風險，但是自己是最苦最累的，提高了本來不能實現的利潤、規避了公司大量風險，這部分的功勞未有效的體現在收入上，分配不合理。
到底公司賺了多少錢?為什么賺錢?那些人才為公司賺錢?那些業務最賺錢?誰為公司的貢獻最大?這一些列的問號我們急于解開。
首先，要理清公司費用成本的組成：
1、資金成本。為了提高融資的積極性，吸納廣泛的資金，讓融資者享受應得的利潤回報。建議按照按年15%至20%支付利息。
2、行政辦公成本。辦公室的裝修及辦公家具、設備的折舊按照5年進行折舊。工程部和業務部抽水。
3、風險管控成本。工程部和業務部抽水至50萬。
4、辦公室人員工資成本。工程部和業務部抽水。
3、業務部現狀及核心人才薪金改革
現狀：沒有一個競爭環境沒有緊迫感，人員培養流于形式，沒有競爭力。
改革：創建兩個業務部，水平設置兩名業務經理，相互競爭，業務部的人數及管理方法不限，可以為0，可以不占用辦公室不產生辦公室費用。其中一名業務部經理分管財務部，另外一名業務經理分管行政部。
4、工程部現狀及核心人才薪金改革
現狀：人才缺乏，體制滯后，無法引進人才;
改革：安排副總兩名，其中一名副總負責管理保潔部，另外一名副總負責管理機動業務。兩名副總相互協作，團結一致。
5、行政采購部現狀及核心人才薪金改革
現狀：未能制定有效采購制度及績效考核制度。
改革：制定切實有效績效考核制度，按績效發放工資。
6、財務部現狀及核心人才薪金改革
現狀:不能提供合理性建議，不能準確及時核對公司的利潤成本，專業性不夠。未能制定有效采購制度及績效考核制度。
改革：制定切實有效績效考核制度，按績效發放工資。
7、企業基層員工現狀及非核心人才薪金改革
企業基層員工現狀分四種：一、慵懶散奢型：干多干少一個樣，吃大鍋飯，當一天和尚撞一天鐘。二、積極工作型：為早日組建一家屬于自己的公司。三、踏實工作型：踏實工作，能力有限。四、觀望型：天天算計著付出與收獲。
改革：制定切實有效績效考核制度，按績效發放工資。
二、核心人才薪資改革的目的
為了吸納和保留核心人才，達到有效激勵全體員工，增強公司的凝聚力和競爭力，促進公司進一步發展，并使公司的發展與核心人才的待遇保持同步的目的。
為了規范公司的薪資管理，提高公司核心人才的待遇，讓專業的人干專業的事，有效細分管理架構，建立一個有競爭力的比較規范、穩定、公平和公正的具有本公司特點的薪資體系，公司決定對薪資體系進行必要的調整。
首先，我們要明確，公司發展至今核心價值在什么地方?哪些人才是核心人才?對于一個企業最核心的就是業務，業務為王。如果我們抓住業務這個主要矛盾其他的問題都可以迎刃而解。所以我們面對的第一個問題是誰來擔任總經理?這個崗位肯定是公司的核心中的核心，公司應選擇業務能力最強、業務利潤最高的人來擔當此職務，如果有其他人在業務利潤總量上可以超越應在前期屆滿時更換，總經理的任期為一年。
三、薪資改革的原則
1、 堅持同崗同酬和對崗不對人的原則，規范公司各個崗位和職級結構，
規范工資結構。
2、 堅持待遇提高傾向于核心人才的原則。
3、 堅持所有員工現有待遇不下降原則。
4、 堅持績效考核的原則，使全體員工的待遇與個人績效、部門績效和整
個公司的經營績效相掛鉤的原則。
5、 堅持員工待遇與公司發展同步的原則，使全體員工特別是核心人才享
受公司發展的成果。
四、公司組織架構及核心人才薪金制度
一、總經理一名，由業務凈利潤最高者擔任，分管業務部，任期一年，有業務凈利潤更高者在上一任任期屆滿時替換。業務經理的工資組成：底薪10000元+提成。提成的組成為：兩個業務部分別提20%+保潔部5%+機動部5%，按月提成。
二、副總經理兩名。其中一名副總負責機動，按市場價實行承包制。另外一名副總負責保潔，按市場價實行承包制。 工資組成：底薪8000元+按月提成。公司不負責養人。
三、業務經理兩名。其中一名業務經理底薪5000元+按月提成。分管行政3000元參加績效。另外一名業務經理底薪5000元+按月提成，分管財務部參加績效。
一、 公司薪資改革說明
1、 關于薪資改革重點的說明
此次薪資改革的重點是對公司主管層及其以上層次的管理和營運人才
實行傾斜，提高這些核心人才的待遇，使他們的待遇與公司的發展保持同步。
公司主管層及其以上的人才是公司的核心層，是公司最寶貴的財富，是支撐公司進一步發展的基石，公司的未來發展和愿景目標的實現離不開他們的奉獻和奮斗，所以在公司發展和實力增長的同時，公司的這些核心人才也要享受公司發展的成果，以激勵全體同仁與公司同呼吸，共命運，最終使個人的發展與公司的發展緊密結合在一起。
公司要求各部門/各團隊的領導和主管要關心愛護其所屬部門專員級和職員級員工，特別是對于有文化、有知識、認同公司價值觀，愿意在公司發展的年輕人要重點培養，加快培養，采取各種方式進行技能培訓和公司價值觀的教育，給他們提供一個發展的平臺，鼓勵他們通過團隊合作和個人奮斗逐步成為公司的精英和骨干。對于表現優異的專員級和職員級員工，由其所在部門經理或主管向公司人事行政部提出書面晉級加薪申請報公司管委會批準。
2、 關于薪資體系保密的說明
經過此次薪酬改革，公司的`薪資體系相對比較規范和完整，對外有一定的競爭力，對內實現了統一、公平和公正，實現了同崗同酬，體現了公司的經營特點和實際情況，具有本公司的特色。
同時公司承諾員工的薪資待遇同崗同級同酬，薪資水平是公平的合理的，每個人的績效會的得到公司公正的評估并與其薪酬相聯系。
公司本次薪資改革方案以及薪資標準和水平是公司的商業機密，凡是參與并知悉本方案的干部必須保守公司機密，不得外泄和傳播。
3、 關于薪資體系的進一步完善
這次薪資改革只是初步的、框架式的，公司的薪資管理制度還需要根據企業的發展不斷加以完善，實行動態管理。特別是公司的《績效考核方案》的執行還需要總結經驗和完善。
下一步公司還將對《年終績效目標考核和績效獎金分配方案》進行研究和制定，對責任重、貢獻大的團隊和個人實行分配傾斜。
4、 加強溝通，統一認識，為實現公司20xx年發展目標而奮斗
本次薪資改革的要點：一是實現同崗同酬;二是向核心人才傾斜;三是通過績效考核加強績效管理。其根本的目的就是增強公司凝聚力和競爭力，實現公司長遠的可持續發展。
但薪資改革能否達到預定目的，需要我們全體同仁加強溝通，統一認識，達成共識，把個人的發展與公司的發展緊密結合起來，以自己的勤奮努力為公司早日建成一流的物業公司添磚加瓦。
公司號召全體員工一定要充分認識20xx年基本目標和發展目標的艱巨性，樹立信心，為完成公司20xx年發展目標而奮斗。
二〇一六年一月九日
企業員工激勵機制全套方案
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化能很大程度地影響和推動人力資源管理，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。一個企業的文化，尤其是鮮明的企業文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式，注重企業文化的建設，可以使員工具有共同的價值觀念，對企業產生認同感。通過企業文化可以引導、調控和凝聚員工的積極性、創造性，使人性、人的價值、人的自我實現和全面發展在企業管理中真正得到高度體現，這是企業可持續發展不竭的力量源泉。
建立企業文化應從如下方面著手：一是培養具有個性特色的企業精神，尤其是企業家精神。企業精神是企業文化的靈魂，是企業發展的凝聚劑和催化劑，對廣大員工有導向、凝聚和激勵的作用。二是建立新型的企業價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，不同的價值觀會導致不同的經營理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影響企業的行為。三是實施科教興企的戰略。企業文化實質是經濟文化，科教興企有利于員工文化素質的提高，有利于企業形成良好的科技文化氛圍。四是構建管理文化。企業文化本身是一種高超的管理方式，企業管理應把自覺素質、人的精神、群體共識放在管理諸要素的首位，通過文化環境的感染、誘導和約束等方式去激發員工的內在潛力。
除此之外，激勵方式還應因人而異。因為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，這樣才能實現各取所需，達到提高職工積極性、創造性，吸引人才、留住人才，及企業長遠發展的目的。
企業要根據不同的類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定。在文化方面，有較高學歷的人與一般職工的需求相差很大。一般更注重自我價值的實現，既有物質利益方面的，也看重精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，一般來說，高學歷人才的需求偏重于能晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求。
以新浪網為例，其員工中有80%～90%是大學畢業，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。而學歷相對較低的一般職工則偏重于物質方面的鼓勵或短期的利益，更注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
獎勵固然是為了激發積極性，懲罰是對錯誤的糾正，最終目的也是為了達到激發管理人員的積極性的目的。為了使激勵機制貫穿于管理工作的始終，具有有效性、持續性和穩定性，必須嚴格地實行獎懲制度，做到獎勤罰懶，獎優罰劣。獎懲制度的立足點是要發揮和激發管理人員的積極性，兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。獎勵是對人們良好行為和成果的認可和肯定，促使員工將這種行為保持和增強，加快人的自我發展和完善，為企業創造更大效益。而懲罰則是對員工的不良或不正確行為的一種否定，懲罰可以使員工改弦更張，不重蹈覆轍，并通過警戒受罰者而教育其他員工，起到約束和限制的作用。所以獎懲必須兼備，二者效應互補，相輔相成，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響激勵的效果，這是有些企業激勵機制的一個誤區。
激勵的方式多種多樣，關鍵是要采用適合本企業情況和特色的方式，選擇有效的激勵理論，并分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵因素，對癥下藥，制定出科學合理的激勵方案，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
薪酬是對企業當前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產生很強的激勵效應，是卓有成效的激勵手段之一，也是目前我國企業內部使用的最為普遍的一種激勵模式。薪酬收入是員工工作業績的顯示器，它反映了員工的專業水平和工作能力，表明了員工在企業組織中的相對地位和作用。企業根據自身的實力和實際條件，應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵比起其他激勵方式應具有很強的靈活性和針對性，也應具有更加明顯的差異性。
但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結構時，充分發揮薪酬的職能，摒棄原來的等級薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實行差別薪酬與獎勵薪酬相結合的浮動薪酬結構，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鉤，最大程度上發揮了薪酬的激勵作用，是值得中小型企業效仿和推廣的薪酬設計。
根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是激勵人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。
企業應引入職位激勵機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應從重獎勵、從快提拔，為優秀員工開辟“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產生強烈的成就感和責任感，為其他職工樹立更遠大的進取目標，更使各部門、各階層產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，并享受正職待遇、項目經理無條件競爭等方法，大膽啟用年輕人才，鍛煉培養后備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。
物質形式的激勵可以提高員工的工作責任感。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業發展的契機。因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性?，F在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
從心理學家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。教育是最大的福利，隨著市場經濟的發展，在物質利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質獎勵相比，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式來作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。如今，不但人們對培訓的重視程度日益提高，企業也逐漸認識到，為績效優良的成員或團隊提供進修和培訓的機會，是一種有效的激勵方式，并被員工和企業普遍接受。
培訓是一種隱性獎勵，是物質激勵和精神激勵的有機結合，可以說，培訓已成為最大的獎勵。通過進修或培訓，績效優良的成員和團隊可以學習到新的觀念與技能，同時企業也可因此獲得更大的利益，因為成員能力的提升會反映在企業的業績增長上?；诖?，一方面企業要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業對自己的發展是很重視的，在企業中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。
調查顯示，員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。工作激勵，就是盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用。
參與激勵，目的就是讓員工對企業形成歸屬感、認同感和團隊感，使員工發揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。
管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用科學的手段，靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性。因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，堅持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應競爭態勢，靈活善變，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的多樣的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
企業員工激勵機制全套方案
1、拾到客人手機1部，獎勵20元。
2、拾到客人現金主動上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上2000元以下獎勵40元；2000元以上獎勵60元。
1、提出合理化建議被公司采納者獎勵50元。
2、為公司提出合理化建議且在一定時期內使企業增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。
1、主動舉報壞人壞事者獎勵50元。
2、員工對公司做出不利事情，敢于舉報者獎勵50元。
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領導和員工一起過生日。
根據各部門月考核結果，評出優秀部門。
評定條件：
a．二級優秀部門：連續三個月部門考核等級為a級的。
b．一級優秀部門：連續四個月部門考核等級為a級的。
c．特級優秀部門：連續五個月以上部門考核等級為a級的。
二級優秀部門月獎金300元，頒發榮譽證書。
一級優秀部門月獎金500元，頒發榮譽證書。
特級優秀部門月獎金800元，頒發榮譽證書。
部門獎金分配比例：部門主管占獎金比例的50%，其余50%由部門內人員均分。
根據各管理人員和其他人員（服務員除外）月考核結果，評出優秀管理員和。
優秀員工。
評定條件：
a．三級優秀管理員或三級優秀員工：連續三個月考核等級為b（含b）級以上的。
b．二級優秀管理員或二級優秀員工：連續四個月考核等級為b（含b）級以上的。
c．一級優秀管理員或一級優秀員工：連續五個月以上考核等級為b（含b）級以上的。
三級優秀管理員（三級優秀員工）漲工資200元，頒發榮譽證書。
二級優秀管理員（二級優秀員工）漲工資300元，頒發榮譽證書。
一級優秀管理員（一級優秀員工）漲工資400元，頒發榮譽證書。
根據服務員月考核結果，評定出二星、三星、四星、五星級。
評定條件：
a．二星服務員：連續2個月考核等級在b（含b）級以上的，2個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過5分，物品管理2個月扣分不超過5分，日常區域衛生檢查2個月內扣分不超過15分，零投訴。
b．三星服務員：連續3個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過6分，物品管理3個月扣分不超過4分，日常區域衛生檢查2個月內扣分不超過12分，零投訴。
c．四星服務員：連續4個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個月內沒有請假，勞動紀律4個月扣分不超過6分，物品管理4個月扣分不超過3分，日常區域衛生檢查4個月內扣分不超過9分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務工作。
d．五星服務員：連續5個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個月內沒有請假，勞動紀律5個月扣分不超過5分，物品管理5個月扣分不超過2分，日常區域衛生檢查5個月內扣分不超過6分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務工作，同時對新員工有工作指導。
二星級服務員基礎工資增加20元/月頒發榮譽證書。
三星級服務員基礎工資增加40元/月頒發榮譽證書。
四星級服務員基礎工資增加60元/月頒發榮譽證書佩帶胸卡。
五星級服務員基礎工資增加100元/月頒發榮譽證書佩帶胸卡。
餐廳如何進行員工激勵？
首先說物質類的激勵方法。第一種方法是“目標激勵”，就是找一個振奮人心、切實可行的奮斗目標，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標緊密聯系，目標激勵的主要過程有設置目標，實施目標，檢查目標。
第二種物質類激勵方法是“獎勵激勵”，這個很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發展。當然，獎勵要物資與精神相結合，方式要不斷創新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減少。比如說有個老板經常給員工發錢，那員工只會覺得老板“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。
第三種物質獎勵方法，就是“數據激勵”，這種方法隨著互聯網的發展在當今已經比較普遍，用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，都要盡可能地進行定量考核，并定期公布考核結果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來實現，其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經營詳細數據同步到手機的軟件，頗受好評。
再來說說精神的獎勵方法。第一個方法是“榜樣激勵”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應，讓員工明白餐廳提倡或反對什么思想、作風和行為，鼓舞員工學先進、幫后進。這要求老板要善于及時發現典型、總結典型、運用典型，要傾注更多的精力。
第二種是“集體榮譽激勵”。通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護集體榮譽的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力，帶領團隊進行拓展訓練或者參加比賽等，是培養集體榮譽的好方法。
第三種方法是“支持激勵”。支持激勵就是作為一個老板，要“接地氣”，善于支持員工的創造性建議，并給予員工一定的信任、責任與職能，進行一定程度上的“放權”，把員工蘊藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內部充滿活力。
第四種方法“關懷激勵”。如果一個老板，了解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現，那么這一定是一個很好的老板；如果一個老板對員工的工作情況、身體情況、學習情況、經濟狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那么這個老板一定是一個成功的老板。
還有就是“領導行為激勵”。我們有句古話叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐廳保持一個良好的精神風貌，作為老板首先要以身作則。同時作為老板自己的品德、學識、經歷、技能等方面，也是提升個人魅力的重要指標。而嚴于律己、以身作則等則是產生影響力和激勵效應的主要方式。
企業員工激勵機制全套方案
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態不穩等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則。
一、目標激勵。
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標(注：應是一個可以達到的目標)對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：
1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。
2完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產方面某些規定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：
1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。
三、評選優秀員工。
公司可分季度評選優秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，發給溥澤皮工藝飾品優秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發放)但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：
1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
3、被評上優秀員工的人穩定性會增強。
四、員工生日問候。
每位員工生日時，由公司總經理簽發員工生日賀卡，表達對員工的祝福。(一定要總經理親自簽發，否則效果不明顯)。
效果分析：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業文化激勵的企業，會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵。
目前還無法執行，待績效考核體系建立以后再予以執行。
八、負激勵。
對于連續兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(包括考勤、工作態度等)給予轉崗或辭退處理。
效果分析：
1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一起執行。
企業核心員工激勵機制方案設計
**公司核心員工長期激勵建議方案 現代企業的激勵體系中，除了最基本的工資、獎金和福利這些短期激勵要素以外，如何對員工尤其是企業的核心員工實施長期激勵是企業越來越重視的一個問題。本報告就是針對**公司未來發展，圍繞如何吸引外部人才，留住內部人才而提出的核心員工中長期激勵方案。
長期激勵計劃是現代企業全面薪酬的重要組成部分，如圖1所示。在此報告中，我們只對核心員工的長期激勵方式給出建議方案，其他關于基本工資與福利、獎金等內容會在其他專門方案中闡述。
圖1：全面薪酬結構
本激勵方案只針對**公司的核心員工，通常核心員工的范圍主要指：
（1） 企業的高層管理者；
（2） 在企業中掌握核心技術或具有專有技術特長的人；
（3） 可替代性差的員工，離職會對企業產生較大影響。
**公司目前適于針對核心員工采取激勵的方式，激勵對象的確定必須有相應的標準（建議）：
（1） 員工所在崗位屬于關鍵崗位，即崗位評價分值
業績條件或考核條件的員工可不受此條件限制；
（2） 為**
但公司高層和急需人才可不受此條件
限制；
（3） 業績條件：
（4） 考核條件：
且連續兩年綜合考核為優的；
（5）
為避免削弱激勵效果，加強激勵的針對性，享受激勵政策的核心員
工數量不超過公司員工總數的
長期激勵方式主要有：
（1）企業年金；
（2）股票期權。
現代企業管理是以人為中心的管理，一個組織內部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平，企業管理實踐的需求、知識經濟時代的發展客觀上要求建設有效的企業激勵機制。
一、建立激勵機制的基本原則
(一)精神激勵與物質激勵相結合的原則
從經濟學角度上來分析，單純的物質激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規律的。精神激勵，主要是滿足人的尊重、成就、自我實現等高水平的需要，是一種主導的、持久的激勵形式，具有持續的內驅動力作用。
(二)正激勵與負激勵相結合的原則
根據美國心理學家斯金納的強化理論，可把激勵(即強化)劃分為正激勵和負激勵。所謂正激勵(正強化)就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多地出現。所謂負激勵(負強化)就是對員工違背組織目標的期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發生。顯然正激勵與負激勵都是必要的且有效的，但鑒于負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為，應該慎用。因此，筆者認為領導者在激勵時應該把正激勵與負激勵巧妙地結合起來，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。
(三)按需要激勵原則
建立激勵機制的起點是滿足員工個人的需要。經心理學家研究表明:人們的行為動機是由其優勢需要所支配、決定的。運用到管理上，就是要求企業建立激勵機制時要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。在激勵上并不存在一勞永逸的解決方法，更沒有放之四海而皆準的法寶，因而企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效，才能提高職工積極性、創造性，才能吸引人才、留住人才，實現企業長遠發展的目的。因此，建立激勵機制首先就是要考慮員工的需求，特別是員工的優勢需要。
(四)個人目標與組織目標相結合的原則
建立激勵機制的長遠目標是使組織的行為目標與員工的行為目標更趨一致。建立激勵機
制必須與企業的長遠發展緊密相聯，能夠激發員工的工作熱情和創造性，提高工作效率，以推動組織目標的完成的同時，組織給予相應的回報，以便幫助其實現自己的目標。
(五)效率與公平的原則
效率優先，兼顧公平是任何經濟體制下的分配制度首先應遵循的原則。缺少兩個要素中任何一個因素的激勵機制都不是一個很好的機制。
二、不同生態位層次核心員工的激勵機制設計
對企業核心員工的有效激勵措施不可能是千篇一律的，必須針對不同層次的核心員工制定合理的激勵機制。
第一類核心員工是低生態位的基層核心員工。他們因為有著高超的專業技能以及較強的個人能力而成為基層員工中不可或缺的人物，基層核心員工主要是那些有著高學歷、深厚專業知識的年輕員工。他們在企業中工作的時間不長，因而處于基層，但他們有很大的發展潛力，有理想、有抱負，是企業準備重點培養的未來棟梁。所以他們在近期內結婚、買房、撫養子女的需求最為迫切，對金錢的渴望程度較高。可見，他們的需求還處于最基礎的生存需求層次上。
第二類核心員工是中生態位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業中層崗位上，如:財務主管、部門經理等。這類員工已經在企業工作了較長時間，年富力強，雖然仍然有經濟壓力，但是與基層核心員工相比，他們的生活質量已經大為改善，于是開始享受生活，因此，中層核心員工的需求層次已經超越了基本的生理生存需求，應處于中間的安全需求和社會需求層次上。
第三類核心員工就是高生態位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業都達到了頂峰狀態。他們占據企業金字塔等級的最高層，他們衣食無憂，他們還有著廣闊的社會圈子，經常是眾星捧月、高朋滿座。對于企業的高層核心員工來說，其需求處于尊重和自我實現的最高需求層次上。
三、激勵對策
(一)報酬激勵
1.薪酬。薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分，在經濟快速發展的今天，薪酬激勵仍然是一種十分重要的激勵方式。薪酬給核心員工提供了物質生活保障，是核心員工生存和發展的前提，也代表了企業對核心員工工作成績與能力的認可，也代表了社會對該員工的人力資本的衡量，也是顯示其社會地位高低的重要標志。所以薪酬激勵是一種非常復雜的激勵，它既屬于物質激勵范疇，能基本滿足核心員工的生理需要，但它不單是物質激勵，它又暗含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的`激勵，能在一定程度上滿足員工的成就感。
了吸引并留住優秀員工。它體現企業對員工生活的關心，增強員工對企業的認同感，增加員工對企業忠誠度，有助于員工同企業結成利益共同體。福利可分為強制性福利、菜單式福利和特殊性福利。
(二)精神激勵
在激勵核心員工方面，薪酬體系固然重要，但它并非萬能。對核心員工起長期激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現的需要，他們非?？粗刂車说恼J可和尊重，以及自己能否實現更大的成就，能否充分發揮自己的才能，所以為了得到令人滿意的激勵效果，就應該更多地采用精神激勵的方法，在較高層次上調動核心員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間長。我們可以從下幾個方面來實施企業核心員工的精神激勵。
1.目標激勵。斯金納的強化理論強調激勵員工首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確且具體可行時才能進行衡量和采取適當的強化措施。同時還要將目標進行分解，分成許多小目標，且完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。
從核心員工個人的角度來看，當員工明確了行動目標，并把自己的行動與目標不斷加以對比，明白自己前進的速度并不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就能持續。人的努力水平在一定程度上取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對核心員工個體制定一個科學合理的目標，目標不能太高，也不能太低，跳起來能摸著可視為最為合適。在使用目標激勵過程中，必須使核心員工清楚地認識到這樣一個道理:要實現個體的目標，就需將組織目標與個體目標結合起來，這樣個體目標才有可能實現，才能夠充分地激發每一個核心員工為企業的整體目標而奮斗，激發他們的潛能。
2.工作激勵。核心員工更關心的是自我發展、工作自主和工作成就等方面的需要，這些需要其實都可以歸結到工作中去，是其重要的激勵因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責任、發展及成就，則工作本身就會成為激勵員工最主要的動力源。企業中的激勵性工作設計具體表現在:工作擴大化、工作豐富化、以及工作輪換等，這些工作方法對于提高員工的工作滿意度，提高工作績效起著積極的作用。
3.尊重無價。首先，要信任核心員工。信任是尊重的基礎，是與核心員工建立良好關系的重要保證。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是習慣相信自己，放心不下他人，經常干擾下屬的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心員工?！笆繛橹赫咚馈保梢娎斫猥@得的回報是多么的豐厚。而實際上真正做到理解并非容易，關鍵之處就是管理者要學會換位思考，只有真正從核心員工的角度思考問題，才能真正地理解員工，才能明白他們真正的主導需要是什么以及需要的合理性。最后，核心員工參與管理?，F代人力資源管理的研究和實踐經驗表明，核心員工都有參與管理、當家作主的要求和愿望，因此創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。
四、激勵核心員工時應注意的問題
可過多也不可過少，強度不可過大也不可過小，否則，都起不到激勵效果。
五、評估激勵對策并反饋信息
在對核心員工進行激勵后，應考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，并于激勵前的努力程度和績效加以對比，及時反饋對比信息，從中吸取經驗和教訓，并建立激勵檔案，為以后優化激勵措施提供借鑒，通過這些措施，企業能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調動每個核心員工的工作熱情。
綜上所述，激勵貴在有效激勵，無論是物質激勵還是精神激勵，關鍵是對企業核心員工量身定制，以核心員工為導向，“沒有萬能的激勵制度，只有合適的激勵制度”。所以，不同的地域，不同的行業，不同的企業應采用適合自己的有效激勵機制模式。
企業內部招聘實施方案
鑒于內部職工比較了解企業的狀況，對企業的忠誠度較高，內部招聘可以改善人力資源的配置狀況，提高員工的積極性，公司進行人才招聘應優先考慮內部招聘，提供公司員工獲得與個人職業發展一致的機會，同時促進企業內部人才培養。
一、內部招聘的目的
為挖掘公司內部員工潛力，使員工有機會選擇更適合發揮自己才能的職位，達到優化人員配置的目的.。
二、內部招聘的形式
在尊重員工和用人部門意見的前提下，采用推薦、自薦、競聘等多種形式，為供求雙方提供雙向選擇的機會。
三、適用范圍
本次競聘工作面向公司全體員工，凡符合競聘條件者均可參加崗位競聘。
四、應聘條件與資格
1.基本條件
為人正派，有強烈的事業心和責任感，具備擬任職位必須具備的專業和技術要求。
2.具體條件（以公告為準）
（1）競聘年齡：根據具體崗位確定。
（2）具備應聘崗位所要求的基層工作經歷。
（3）其他任職資格，如學歷、持證、職稱要求、專業技術條件等均以公告中公布的職位要求和條件為準。
五、內部招聘評委小組及工作人員
1.由公司領導、用人部門和人力資源部共同組成內部招聘評審小組。
2.人力資源部負責承辦內部招聘小組的業務工作，如：招聘會議的組織，招聘材料的準備、收集、整理保存等。
六、招聘流程
（1）內部招聘公告
要盡可能傳達到每一個正式員工。
（2） 內部報名
（3） 篩選
人力資源部結合申請人和空缺職位的相應上級主管意見，根據職務說明書進行初步篩選。對初步篩選合格者，人力資源部組織內部招聘評審小組進行內部評審，評審結果經常務副總、總經理或經理辦公會批準后生效。
（4） 錄用
經評審合格的員工應在規定時間內做好工作移交，并到辦公室人力資源部辦理調動手續，在規定的時間內到新部門報到。
其他：
招聘信息經審批后當日對外公布，適崗人員招募到位后，招聘信息應立即更新維護。
鑒于內部職工比較了解公司的狀況，對公司的忠誠度較高，內部招聘可以改善人力資源的配置狀況，提高員工的積極性，公司進行人才招聘應優先考慮內部招聘，提供公司員工獲得與發展一致的機會，同時促進公司內部人才培養。
一、 招聘的目的
為適應公司發展需要，滿足各部門用人需求，當公司職位出現空缺時，除了常規的招聘渠道外，公司鼓勵員工推薦合適的人才，能夠加入我們的團隊中。為了提高內部推薦的積極性，拓寬公司人才引進的渠道，及時、快速和收集相關人才信息，提高人才引進工作的效率和質量，節省人力成本，特制定本制度。
二、 內部招聘的形式
在尊重員工和用人部門意見的前提下采用推薦、自薦、競聘等多種形式，為供求雙方提供雙向選擇的機會。
三、 適用范圍
此規定適用于公司全體正式員工推薦公司人才需求工作事項。
四、 推薦原則
1.不論推薦人職位高低，對被推薦人一視同仁；
2.對被推薦人綜合品谷，擇優上崗；
3.員工不得隱瞞已知被推薦人的個人情況；
4.員工不得推薦有不良行為習慣者應聘公司各個崗位；
5.所有進入公司員工，在公司內部平等對待；
五、 推薦流程
1.招聘負責人定期將目前公司的空缺職位在內部進行公示；
2.員工如有合適人選，需將被推薦人的個人簡歷及相關資料遞交到公司招聘負責人；
4.如面試合格，將按公司相關招聘程序進行；
5.招聘負責人會及時將結果反饋給推薦人；
6.對重要崗位，招聘負責人有權對被推薦人進行背景調查；
7.內部推薦還應遵守公司其他相關制度；
六、 推薦人獎勵標準
1.被推薦人一經錄用轉正，公司祝福一定金額作為獎勵基金發放給推薦人；
2.獎勵基金隨當月工資發放，計入工資計算中“其他收入”中；
4.具體支付方式如下：
流程圖：
推薦人選——招聘程序——入職試用——推薦成功后——推薦人填寫《人力推薦獎勵申請表》——人力資源部批核——總經理批準——領取獎金 附表：
附表一：《人力推薦獎勵申請表》
七、 獎勵基金發放原則
1.如被推薦人在轉正前離職，則不予支付推薦人第一筆獎金；被推薦人在入職未滿三個月離職，則不予支付推薦人第二筆獎金。 2.如推薦者在被推薦候選人轉正實施日期前或入職滿三個月前離職，則不支付推薦者相對應的獎金。 附則：
1.本制度從發布之日起生效
2.其他制度與此制度相抵觸的，以此制度為準?
3.此制度的解釋和修訂權歸人力資源部