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基于價值鏈的水運工程項目成本管理方法研究論文
水運行業是我國國民經濟的基礎性、先導性的支柱產業，在我國國民經濟中發揮著重要作用。從水運工程項目成本管理來看，水運工程一般工程量較大，且極易受到氣候因素的影響，從而給水運工程項目帶來較大的影響。將價值鏈作為成本控制原則，將整個工程施工成本管理置于系統的控制之下，從對象、內容和方法等方面對項目成本管理進行全方位的分析，可全面提升項目成本管理質量。
就目前我國水運工程項目建設現狀來看，多數施工企業在項目成本管理不僅缺乏先進的管理知識，還缺乏具有創新性的管理模式、方法等，這使得現階段水運工程項目成本管理現狀不容樂觀。
1.1系統協調性差。
水運工程項目建設具有投資大、周期長等特點，這就需要各相關部門在施工期間加強信息交流，緊密配合。在施工中各個部門“政令不一”，沒有形成有效的項目成本管理意識，從而導致了各個施工環節在信息傳遞方面存在較大問題，影響工程項目建設的系統協調性。尤其是對于大型水運項目來說，承包商為了追求經濟利益最大化，在施工中就會存在偷工減料、以次充好的情況，造成工期延誤或施工質量問題。
1.2只重視有形成本，忽視無形成本。
在項目的成本估計以及成本核算中，往往只重視那些有形的成本，如人工費、原材料費用、機械設備使用費用、過程的管理費用等，卻往往忽視了那些無形成本對于水運工程項目的成本影響。實際上對于水運工程來說，當項目開始之時，無形成本就已經產生作用了，如施工地點的地理位置、水運運輸量、施工環境以及前期的工程用地審批等。實際上從宏觀的角度來說，無形成本往往比有形成本更重要，這是因為無形成本是整個水運工程必不可少的，同時有時候又是無法用金錢來去衡量的。而企業在進行項目成本管理中缺乏對于無形成本的考慮，將會使得施工企業難以在競爭激烈的市場中取勝。
1.3忽視了與上下游企業之間的聯系。
水運過程項目牽涉到的行業較多，因此對于施工企業來說，與上下游企業加強聯系，建立全面的合作關系，能夠增強企業的競爭優勢。但是就目前實際而言，我國很多施工企業與材料供貨商、工程規劃設計單位缺乏有效的合作，他們在進行成本管理中經常從眼前利益考慮，片面壓低供貨商的產品價格，利用技術招標挑起設計單位之間的惡性競爭，從而使得其失去了上下游企業的信任與合作基礎;不惜惡意壓低招標價格來獲得最終的競標，施工中為了降低成本在工程材料方面采取以次充好，導致整個工程的`施工質量大打折扣，也得不到顧客的認可和信任。
1.4忽略了從整體角度進行成本控制與管理。
很多水運項目施工企業片面重視生產成本管理，忽略了從整體角度進行成本控制與管理，而對于施工前的施工環境考察、設計成本估算、原材料的供應周期、竣工后的工程驗收缺乏有效的管理與控制。在整體管理方面缺乏對于工程成本的各個價值環節的成本核算，未能將整個施工環節置于成本控制與管理體系中，弱化了成本控制效果，不利于獲取持久的成本控制與管理。
價值鏈成本管理理論認為企業自身價值在發生增值的時候，按照不同的層次特點，可以將其分為多個獨立又相互聯系的經濟以及技術活動，這些活動可以組成一個相對系統的企業價值鏈。在實際的工程管理中，價值鏈是指項目從啟動到結束的全過程價值活動的集成，這些活動能夠滿足各方面的利益要求。價值鏈成本管理理論關于項目成本管理的核心思想為:成本管理者通過對項目的可行性進行分析，并且就項目成本進行估算，進一步考察項目實施的科學性;按照項目過程、職能及項目對象系統對項目進一步劃分，根據成本估算結果組成項目預算標準;按照標準對于項目成本管理進行全過程跟蹤控制，保證以最小的成本投入來獲取最大的經濟回報。
基于價值鏈的水運工程項目成本管理方法研究論文
摘要：結合目前施工企業工程項目成本管理的現狀及存在的問題，就工程投標、項目評估、施工生產、考核獎懲等各環節的成本管理問題談幾點看法。
工程項目施工是施工企業的主營業務，項目成本管理直接制約著項目的經營成果。項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
1成本預測。
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測。
（1）首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
（2）材料費占建設費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
（3）機械使用費：投標施組中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。
1.2施工方案引起費用變化的`預測。
工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.3輔助工程費的預測。
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.4成本失控的風險預測。
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：第一，對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等。第二，對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。第三，對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。第四，對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
2項目成本管理中存在的問題。
2.1投標環節。
由于受外部環境的影響和內部管理水平的制約，企業在投標環節主要存在以下兩個方面的問題：第一，建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。第二，投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規范，存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
2.2項目評估環節。
為了建立統一的項目考核標準，企業應對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項目效益指標。然后根據評估結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意：第一，項目評估依據不統一。許多成本管理水平較低的企業沒有建立自己的成本定額，項目評估時常常造成取費標準不統一，影響了評估結果的準確性。第二，項目評估思路與方法隨意性較強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此方法的優點是簡單易行，但違反客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現場實際結合不夠緊密，有走馬觀花的現象。第三，為了提高項目評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承擔的勞動保險費等政策性費用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。
2.3施工生產環節。
項目評估結果及簽訂的項目目標責任合同為施工生產環節的成本管理提供了標準和依據。項目部要以此為準繩，結合項目施工組織方式和工程特點，對目標責任成本預算進行合理分解，將責任量化并分解至班組、個人，認真組織成本核算，嚴格控制成本開支，定期進行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業在實際工作中主要存在三個方面的問題：一是項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失；分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決；合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多。三是全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程。
3.1采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。
其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了、費用超了、項目虧了責任卻不明的問題。
3.2采取技術措施控制工程成本。
采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
3.3采取經濟措施控制工程成本。
采取經濟措施管制工程成本包括：
（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。
3.4加強質量管理，控制返工率。
在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加強過程控制。
建立工程信息篩選跟蹤機制。認真分析建筑市場上的招投標信息，分清項目立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素，分別確定造價最大降低幅度。按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作。企業要以國家預算定額為依據，結合本企業實際情況，按照科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，并以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然后依據評估結果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。施工生產環節必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和確定費用中心。工程項目實行分包隊，視分包作業隊為成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。必須完善項目內部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權審批制度、資產安全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成評估指標做好制度上的保證。上級業務部門必須加強對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。
參考文獻。
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物流企業的價值鏈管理和商業模式創新的論文
（一）價值鏈的概念。1985年美國著名戰略學家邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中首次提出價值鏈這一概念，他認為“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來”。企業的經營活動可以看作不斷投入成本產生價值的過程。在這個過程中分為多個相互關聯的價值活動。各個價值活動連接起來，形成一條完整的價值鏈。
企業產品價值增值的一系列內部作業活動的反應，是企業生產、營銷、財務、人力資源等方面有機整合形成的一個相互關聯的整體。
每項價值活動都會對企業實現最終價值產生一定的影響。
每個價值環節都和其他價值環節有著各種聯系，各個價值環節不能獨立完成價值創造活動。
價值鏈不僅僅指企業內部價值活動，還包括與價值鏈上游的供應商、價值鏈下游的客戶、還有競爭對手以等外部價值鏈之間的各種聯系。
（二）價值鏈的分類。
（1）業務價值鏈。業務價值鏈是由企業某個產品價值鏈上各種價值活動和價值活動之間的聯系構成的集合。這種聯系主要體現在數量、時間和技術三個方面。業務價值鏈分析，主要是找出價值鏈上各種活動在數量、時間和技術三個方面聯系的相互影響。
（2）企業價值鏈。
企業價值鏈指的是企業內部各個價值創造活動以及它們之間的聯系，與業務價值鏈分析相比，企業價值鏈分析更側重于企業價值鏈各環節之間聯系的分析，這是因為價值鏈各環節內部價值活動之間的聯系，主要體現在各種不同產品價值鏈中各種價值活動的聯系上，這些聯系已通過業務價值鏈分析發現出來。
（3）行業價值鏈。
行業價值鏈，又稱為縱向價值鏈。企業要想獲得長期穩定的發展，就要將眼光放遠，從整個行業價值鏈的角度對企業進行調整優化，而不是只關注企業內部的價值生產過程。（4）競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈，又被稱為橫向價值鏈。競爭對手價值鏈是指在市場上生產同類或相似產品的企業之間構成的一種價值影響的鏈條。
企業通過與其他平行企業進行比較，便能夠對自身企業進行準確定位，明確企業自身的優劣勢。
以上幾種價值鏈在企業生產經營過程中相互依存、相互聯系，構成了一個有機整體，共同協作，為實現企業生產經營目標服務。
（一）成本的概念。成本是指人們進行生產經營活動所耗費一定的資源（人力、物力和財力）的貨幣表現。成本分析則是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。
（二）成本分析的意義。成本分析是根據成本資料對成本指標所進行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三個方面。
通過成本分析，繼而進行成本控制，成本控制目標具有兩個不同層次：
（1）成本控制的一般目標，即降低成本發生額。
（2）成本控制的戰略目標，即成本控制的目標要與企業的戰略決策相一致，用成本控制輔助企業戰略決策的實施活動，以此來獲得成本優勢，幫助企業提高核心競爭力。
成本控制的戰略目標體主要現在能夠更加合理配置資源、輔助企業戰略決策，取得競爭優勢。
通過對成本進行控制，能夠提升產品質量、降低產品價格，從而能夠提高產品銷售量，使企業能夠獲取更多的利潤。
三、價值鏈對企業成本管理影響。
企業內部價值鏈成本控制是為了確保企業在產業價值鏈中具有優勢戰略定位的基礎上，識別并構建企業自身優勢價值鏈，從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下，增強企業自身核心競爭力。
（一）價值鏈成本管理的內涵?；趦r值鏈的成本管理主要是指以價值鏈管理和戰略成木管理等理念為指導，以作業成本管理為基礎，運用先進的管理系統工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化。
企業成本的空間范疇不僅僅限于核心企業內部價值鏈，還要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為，即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。
可見，基于價值鏈的成本管理理論關注企業的整個經濟活動過程，從產品原料的釆購、生產到銷售、售后服務，其重點在于確認企業占據價值鏈中的哪一部分或哪些部分，從而分析釆用何種組合才能達到總成本最小、總價值最大的目標。
（二）價值鏈成本管理的原則。
（1）系統性優化原則。價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環節進行協調，實現最佳業務績效。
企業進行成本管理要從價值鏈整體出發，立足于整個價值鏈以及生產的各個環節，不能只關注價值鏈的生產、釆購、銷售中的某一環節，而是要注重對整個價值鏈的相關各企業進行協調和控制。要使企業整體成本最低，就需要各相關企業協作完成。
（2）重要性原則。由于企業整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優化應當遵循成本效益原則。企業80%的成本是由20%的作業引起的，因此，基于價值鏈的企業成本管理應是一種更具針對性的成本管理行為，應利用價值工程等分析手段找到在企業價值創造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優勢起關鍵作用的環節上，對關鍵點投入更多的生產資料以保證產品特色和優勢。
（3）顧客需求導向原則。企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。在各環節，企業生產什么、如何生產，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業對上游供應商的需求又拉動了上游企業的運行。因此，基于價值鏈的'成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
四、價值鏈成本控制策略。
（一）外部價值鏈成本控制策略。
（1）開展全面預算管理，盡量多渠道融資，降低財務費用。科學開展全面預算，通過事前周密計劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優化預算管理，杜絕信息孤島。促進資源優化與信息共享，基于企業運營狀況、資金流量、資產構成，科學開展業務與財務預算。
（2）合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關系。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業產品成本或者企業效益。企業應和上游設備供應商建立良好、穩定的合作關系，達到互利共贏。
（二）內部價值鏈成本控制策略。
（1）要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構對各流程進行并行執行，緊密合作，互相制約，爭取高質量低成本。
（2）進行企業流程再造，消除非增值作業，提高增值作業的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業對于最終產品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產品的生產，還能減少人力物力財力的投入，降低產品成本。對于增值作業可分為低效作業和高效作業，企業應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業，盡可能提高其生產效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯，相互影響的。低效作業會影響到其他價值活動的生產行為，無形中提高了產品成本。
（3）重視培養專業人才。價值鏈成本管理是一種新型的、具有戰略意義的管理方法，因此，要想實施基于價值鏈的成本管理，就要加強成本管理建設，而這些都需要企業擁有一支高素質的專業技術人才。因為價值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業、跨部門、跨學科的，所以只有真正了解現代管理方式的專業人才，才能從復雜的經濟環境中區別各種來自企業外部信息的真實性和可靠性，從而找到企業真正需要的信息資源。
價值鏈視野下的企業會計管理的論文
管理在企業中占有重要地位，是企業的重心，關乎企業的生存和發展。會計管理制度的實行企業有效運行并且持續發展的保障，會計工作人員隊伍的規范化有助于企業會計管理制度的實行和企業的長足發展。但是，經濟的發展和變化以及企業內部管理層的更替帶來的制度的一些改變使得企業會計管理方面出現了較多、較為嚴重的問題，這些問題都一定程度上阻礙了企業的正常發展。
1.監督和管理機制不健全。
企業會計監管制度的健全與否，直接關系到企業的會計工作人員的工作完成情況。在企業會計監管不健全的情況下，可能會導致在一些問題的處理上過分依賴人為的主觀判斷，從而出現一些錯誤。這樣也會使得在對企業職工的管理的難度增加。比如國家頒布了《會計法》、《公司法》、《注冊會計師法》是對會計工作人員的一種法律保護措施，但是現在社會巨大競爭壓力使得管理人員在管理過程中出現了無視法律的現象，不惜犧牲職工的利益來維護企業的利益。
現在很多企業對于會計的管理方面沒有設置專門的人員去進行管理，還有的企業是沒有對會計管理這一項引起重視，導致會計職工的工作不是出現混亂的現象。而且就目前的情況來看，企業管理人對企業會計的管理重視程度不夠，主要是對企業會計管理的認識不是很深刻，所以在這方面沒能夠投入足夠的時間和精力去加強管理。
3.會計工作人員規范沒有得到加強。
會計工作人員是企業中比較重要的一部分，他們的工作是企業工作的重中之重。但是由于企業內部和社會的外部力量沒有得到很好的利用，使得會計人員的工作沒有一個規范化的管理，從而出現了職責模糊的狀況。比如，在企業日常運行中，哪個工作人員負責核算，也就是填寫貨幣資金業務憑證，負責債權，債務應收應付票據的清算工作，負責這項工作的人應該怎么工作以及工作要收到怎樣的成效這些沒有明確的規定，所以，會計工作人員在執行任務時往往漫無目的地去完成，降低了企業的工作效率。
在日益激烈的市場競爭下，成本顯得越來越重要，企業使用的成本越低，這個企業往往能存在的越久，企業能獲得的利潤就越大。因此，企業要意識到會計管理機制的重要性。很好的利用起企業內部的監管體系，在實際經驗的操作中積累起來的經驗和內部的制度結合起來，把在工作中出現的`問題和后來想到的解決辦法放在一起進行。同時要結合鐵路施工工程的實際情況建立相關的規章，例如，如何任用會計工作人員及對會計人員的評價工作，在確立規章制度的基礎上要將其落實，各個部門要相互合作，在實際工作中要對會計規章進行補充完善。對應評價規章就要設定獎懲制度，調動會計工作者的積極性，全面實現內部控制價值。
企業要提高管理人的會計管理意識，企業要去建立專業的會計管理機構，對會計工作者進行統一的領導，可以進行分層分級管理。該機構在日常工作中要為企業提供決策，對本行業進行全面的分析，對整個公司進行系統化的管理。企業的會計管理者要對本企業的實際情況進行分析研究，面對實際情況要制定相應的管理辦法，使得會計工作有計劃的進行，在會計工作中可以使用會計賬本及會計賬本，在符合國家會計管理制度的基礎上由會計管理機構進行統一監制。管理者對財務工作也要進行定期的檢查總結工作。
3.明確會計職責。
會計工作者要明確自己的職責，在實際工作中要提高會計工作者的綜合素質，這樣才有利于提高會計管理的質量。企業可以從兩方面著手提高會計工作者的綜合素質。一方面，企業要招收專業會計工作者，從整體上提高會計工作團隊的水平。另一方面，要對現有的會計工作者進行培訓學習，要不斷的提高會計工作者的專業水平，學習新型的工作方法，全面提高工作團隊的整體素質。企業也可以創立會計工作論壇，發揮先進帶傳統的積極作用，財務工作者自身也要積極主動的學習新知識，新方法，不斷的充實自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。
綜上所述，在經濟快速發展的今天，要想在激烈的社會競爭中脫穎而出，會計財務工作必須落到實處，這樣才能擁有強有力的競爭力，獲得長期的穩定發展。企業在財務會計管理過程要認識到自身發展中存在的問題，尋找合適的解決方法。會計隊伍的管理壯大也要收到足夠的重視，通過各種方式提高會計工作者的整體素質。只有全方位多角度進行會計管理水平，企業才能實現可持續發展戰略。
參考文獻：
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價值鏈視野下的企業會計管理的論文
內容摘要：煤炭企業經濟在國民經濟的推動下不斷迅猛發展，而在煤炭企業中占主導地位的財務管理是重中之重，它對煤炭企業的生存和發展起決定性作用。由于煤炭企業對會計管理不夠重視，因而煤炭企業的管理會計沒能發揮其主導作用，從而降低了煤炭企業的經營管理水平。因此，煤炭企業應當明確會計管理重要地位及提高經營管理水平的目標，創新會計管理，提高資金使用效率。本文針對煤炭企業的會計管理創新進行討論。
如今煤炭行業黃金時期已經過去，煤炭價格趨于平穩，因而煤炭企業應當根據煤炭行業的實際情況實現會計管理的創新，而企業會計管理創新的核心是實現會計管理量到質的突破。煤炭企業應當對企業會計管理不斷地進行創新，使其適應國內格局的發展需求。
(一)管理意識淡薄。煤炭企業在我國的市場經濟中一度占領著主導地位，因而煤炭企業在發展過程中也形成了自身的危機意識和風險防范，但是會計管理意識還是相對淡薄，主要表現在:一是很多煤炭企業都認為會計管理只是記賬、核算、收支賬務，沒有認識到會計管理對企業自身發展的好壞所起的作用。二是會計管理在煤炭企業的生產過程中得不到重視，會計管理無法融入到煤炭企業的管理中，因而煤炭企業的會計管理機制不能有效地完善。三是很多煤炭企業盲目地把資金用于投資，對自身資金的管理和應用沒有很好地控制。
(二)體制不夠完善。我國的煤炭企業實行高度集中的`、統一收支的管理方式，因而煤炭企業的財務也是長時間地處在一個相對集中的管理方式內，沒有自身的財務會計部門，工作效率無法提高，久而久之，存在的財務風險也隨之不斷提高。目前，很多煤炭企業的管理權、所有權是分離的，兩者的目標有一定分歧，許多煤炭企業管理者盲目追求短期的經濟利益而忽視整體的經濟效益。會計管理沒有相應的、有效的管理和約束手段，會計管理缺乏一個完善的體系。
(三)信息化體系落后。很多煤炭企業只追求生產技術的擴大創新，并沒有重視會計管理的信息化創新。企業在會計管理過程中的信息化流程并不標準和規范，然而企業的管理者往往只追求一次性信息開發，并沒有對會計管理信息化實行長期的推動和實施。煤炭企業內部沒有人才和部門對會計管理進行有效管理和控制，使得會計管理缺少一套完整的規劃，從而導致財務信息不對稱的現象出現。
二、企業財務管理創新在煤炭企業發展中的重要作用。
就目前煤炭的經濟形勢來看，煤炭企業自身的會計管理工作與實際經濟效益有著密不可分的關系，煤炭企業要適應市場經濟的發展，就必須以會計管理為核心。當下市場競爭環境激烈，煤炭企業也不例外，它同樣面臨著嚴峻的挑戰和危機，與此同時，煤炭的生產和銷售也同樣面臨著挑戰，煤炭企業的市場鏈和資金鏈很容易出現斷裂。在這種惡劣的生產環境中，煤炭企業就必須要對會計管理方式進行創新才能更好地發展。煤炭企業要想在市場中對可能存在的風險進行更加深入的分析和控制，只能通過加強自身的會計管理，對自身的資金進行有效管理和運作。由此可見，煤炭企業只有打破傳統財務做賬方式，快速改變自身觀念，堅持從財務工作實際情況出發的原則，充分利用會計管理制度的規范化和管理化的財務風險防范體系，才能在保證煤炭企業健康穩定發展的同時不斷提升會計管理工作的效率。
(一)進一步提高煤炭企業會計管理人員的整體素質。提高煤炭企業會計管理人員整體素質的途徑有三個:一是增強煤炭企業財務人員的自我約束力和道德素質。二是不斷加強會計管理人員的培訓及工作力度的培養，制定合理的分配制度，做好新老工作人員的銜接和溝通工作。三是人才在企業發展過程中起到了至關重要的作用，企業要想長久發展并進步，就必須要不斷完善激勵機制，改善工作人員的工作環境和生活水平，提高工作人員的幸福感和歸屬感。只有這樣才能提高工作人員積極性，提高他們的工作效率，從而促進煤炭企業的發展。
(二)在企業會計管理中引入計算機信息化技術。在這個計算機信息技術廣泛應用的時代，煤炭企業要提升自身的財務管理效率和質量，也應當摒棄傳統的工作方式，引入計算機信息技術，改變原來單調、繁瑣的工作方式，使財務工作變得便捷、簡單進而提升會計管理工作效率:一是煤炭企業應當創建自己的會計管理軟件功能模塊，利用這個來對自身資金預算進行分析，并有效地控制和管理自身的流動資金狀況。通過會計管理軟件的使用，不僅可以降低人力物力，還可以提高會計管理工作的效率。二是利用企業財務信息管理模塊來節約會計工作人員的寶貴時間，并且能利用信息儲存及加工等對財務信息進行整理，提高工作效率。
(三)會計管理工作目標的創新。目前煤炭企業面臨的市場環境發生了巨大的變化，商業環境變得越來越復雜。會計管理目標不僅要協調各利益相關者的利益，還必須負擔相應的社會責任。因為煤炭行業對我國整體的經濟發展有著舉足輕重的作用，在開采和洗選過程中對環境有一定的影響，因此財務管理工作應有效利用自身資源，同時肩負社會責任，保證煤炭企業的健康長遠發展。
1.建立財務風險預警和防范機制。只有科學地對自身的投資項目進行有效預測，了解自身的資金需求情況，合理安排企業融資計劃，進而確定生產和投資行為，才能在實際生產經營過程中對各項財務信息進行有效反饋，全面監測遇到的問題，及時處理存在較大風險的財務行為，避免財務損失。
2.創建學習型的會計管理團隊。煤炭企業想要提高自身的工作能力，轉變自身的工作思維，保持長時間的工作熱情，就必須要建立一支學習型隊伍，讓這個隊伍不斷保持進取、學習的心態，挺高整體學習、工作能力。
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物流企業的價值鏈管理和商業模式創新的論文
前言：
所謂商業模式，是指利益協同各方發現用戶新需求、創造高價值，并對剩余價值進行分配的商業結構和機制，簡單地講，即是發現需求、創造價值并分配剩余價值的商業結構和機制。很多企業家和創業者都在思考：如何通過學習或模仿外國企業的商業模式來找到自己的商業模式?要想回答這個問題，企業首先要了解外國商業模式的設計思想，并且充分掌握學習或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。
以華爾街和納斯達克為代表的互聯網造富神話令多少人為之癡狂，而這些造富神話的背后均有一個神秘的名詞--商業模式。近年來，通過風投的傳播和資本市場的推動，中國企業開始高度關注商業模式，很多企業家和創業者們都在思考如何學習或模仿國外企業的商業模式，期望能夠幫助中國企業盡快找到新的商業模式，在市場競爭中保持先發優勢或構筑結構性壁壘。
如果能有革命性的、原創性的商業模式創新，那是我們所要積極鼓勵的。據著名商業模式培訓專家譚小芳師了解，如果沒有原始意義上的創新，通過商業元素的重新組合、嫁接和重新定位，那也是商業模式的創新，也是我們所應該提倡和鼓勵的。而這種意義上的微創新，對于中國企業來講，才更具有現實意義。因為與國際上先進的企業相比，我們中國企業畢竟才剛剛站起來，在很多方面還不成熟，面對歷史更悠久、思維更先進、技術更超前的國外對手，我們最大的優勢也許就是后發優勢。后發優勢就是在對手已經走過的路上，我們具有了廣收并蓄、去蕪取精、彎道超車的機會。所以，如果不能夠產生原創意義的商業模式創新，不要氣餒，我們還有重新組合與重新嫁接的機會，因為無數先行者已經為我們的組合、嫁接提供了源源不斷的素材和內容。
我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產業層面、產業鏈地位層面和營銷組合層面，進行創新組合、創新嫁接和創新定位，打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場定位、打破原有提供價值的方式，打破舊的一切壇壇罐罐和思維模式，于是，就有了商業模式創新的可能。
著名商業模式培訓專家譚小芳為商業模式創新的核心是盈利和發展，找到新的盈利點，尋找到新的市場空間。管理創新的核心是速度與效益，最為關鍵的是整個運營流程能不能面對市場提高效率。從人力資源管理的角度講，我認為任何一種商業模式的創新，它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。
因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業模式創新，首先是需要企業家思維要創新，要自我超越。另外是領導團隊的領導能力必須要提升。我們看到中國很多企業也有很好的商業運作模式，但是為什么一種商業運作模式不能持續?最終原因是企業家不能自我超越?？鐕镜姆椒ㄊ潜容^簡單的，就是炒掉原來的，換一個新的，這樣的方式是不是更好呢?能換思想和思維最好，如果原來的團隊換不了思想和思維，就換人。但是目前的問題是我們職業經理人市場上沒有可換的人。
現階段，商業模式的創新應該要滿足國際化的跨地域經營的需要。中國很多壟斷性行業、很多大企業也在不斷地創新。比如說我們的煙草行業，現在正在進行的改革就是劃地區，不管這個地區有多少品牌，以省為單位成立公司。這對于市場經濟來說是反其道而行之，這種商業模式違背了兩個規律：第一，現在的趨勢是跨地域，而不是畫地為牢。畫地為牢不適應“世界是平的”的未來趨勢。
第二個不適合的地方是未來的商業模式創新是逐步的由有形的經營進一步往無形的經營過渡。而煙草行業的這種做法是在自己消滅品牌，使我們有價值的無形資產大大的貶值，仍靠行政手段框定經營管理體制。未來的商業模式創新，一定是有形資產向無形資產的過渡，而且是要站在月球上看地球，要充分領會現在全球化的需要和產業化的重新布局，達到商業模式創新和管理創新的目的。
商業模式與商業模式創新是兩個不同的概念，商業模式創新意味著對現有商業模式的重新思考，它包含兩層基本含義：一是對現有模式的改造，即現有模式在價值創造方面有哪些不足，是否通過對原有模式創造價值層面進行變革可以改變創造價值的能力;二是跳出原有模式框架，關注市場上是否還有未被滿足的需求，重構一種全新的商業模式。
其次，創新是一個動態過程，需要創新管理，它是一個從靈感、創意、想法到邏輯論證、數據論證和實踐論證的動態過程。當然不是所有的創新都必須經過這些程序的。
價值創新意味著一次關于商業成長的戰略思想的改變。從本質上來講，它是將企業進行戰略思考的出發點從競爭對手轉變為創造全新的市場或重新詮釋現有市場。中國科學院研究生院韓友生教授認為：價值創新是一個廣泛的概念，大致就是不斷研究消費者的思維特點，以消費者為核心，以客戶的價值為核心，研究怎樣給消費者提供具有創新性的價值。如果沒有價值上的創新，企業的產品和服務就會處于同質化，很容易給企業帶來價格戰，但如果企業研究好了價值創新，結果可能就完全不一樣。對于企業來說，不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創新的價值所在。價值整合是商業模式創新的核心。
價值整合是指從開放協同和價值分享的理念出發，以超越自身的視野，以產業效率提升和價值優化的思維，通過實現企業在資源、產業、價值鏈以及價值網等層面的整合進行全面的價值創新，從而發現和尋找企業商業模式的思維路徑。價值整合使客戶價值獲取來源于產品或服務整合所產生的協同效應，這使得客戶不僅能從一個供應商處獲得自已所需要的全部產品或服務，而且企業基于整合所產生的協同效應無疑能夠為客戶創造更好的性價比。
商業模式創新的過程，實際上是企業尋求一種新的價值創新和價值整合的過程。企業商業模式創新意味著發掘出新的市場需求、創造出新的消費群體、創造出新的贏利模式、開發出新的產品，或提供新的服務。商業模式創新讓我們得出這樣的結論：做正確的事遠比把事做正確更重要。
我們的企業家在經營過程中，為尋求長足發展而不斷進行價值創新，但越是創新疑惑卻越多——為什么我們的客戶越來越難維持，潛在客戶越來越難尋找?為什么我們的企業突破了產品的針對性，市場細分卻多如牛毛?這些問題是值得我們的企業家去認真思考的，而思考的必然結果之一是“客戶邊界的突破”!“客戶邊界的突破”要求我們在思維上突破傳統的客戶邊界勘定原則，突破現有客戶和非客戶間固有的關注要素，從而重新審視我們產品和服務。
如何突破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標準，爭取未被滿足需求的潛在客戶和平時沒有在我們視野中的客戶的客戶，在這些客戶中我們分析并找出最小限度購買或考慮購買的客戶，并在消費導向上引導、教育并培養他們。同時關注客戶對需求的不同或變化，擴大尋找客戶的范圍。我們還必須降低或放棄與對手的紅海血腥競爭，在傳統非客戶上做文章，延伸或開辟新需求、尋找新客戶。只要跳出現有客戶，把原來非客戶轉為客戶,企業就會海闊天空!
商業模式創新需要特別關注客戶未被滿足的需求。誰能夠關注客戶的潛在需求，或者能夠洞悉客戶需求的變化，誰就可以在重新定義客戶需求上獲得先機，打破領先者制勝的格局，成為這個市場新的領跑者。一般地，在某個細分市場中，總有部分客戶需求得不到滿足。但是，現實中許多未被滿足的需求往往潛藏在客戶的內心深處尚未被覺察。明確這些需求，并從中尋找到能夠提升客戶價值的東西十分重要。
當然，企業不可能滿足全部的客戶需求?？蛻舻男枨笫菬o止境的，全部滿足也不現實，只能部分地滿足。因此企業必須首先選擇不同戰略族群的關鍵客戶價值，進行需求上的重構。大部分企業都用普遍接受的戰略類型或業務類型進行競爭的分類，并努力在對應的族群里做到最好，但這不代表客戶的意愿。
通過選擇不同戰略族群的關鍵客戶價值來重新構建需求，可以使企業避免競爭中的利潤消耗，開辟獨自藍海。其次要改變行業原有訴求點，在功能和情感中轉換。謊言重復一萬遍可能變為“真理”，但企業訴求最終無法代表客戶訴求，誰打破舊訴求的競爭，誰就第一個贏得新客戶，創造新利潤。概括講，我們不要只在看得見的冰山一角上重復過度地競爭，而應該率先深入到看不見的冰山之基做收獲者。只要延伸需求內涵，把原來忽視的最重要的需求挖掘出來，立刻讓最強的競爭對手也自廢武功。
總之，在新興商業模式(戴爾、星巴克、分眾)與網絡風潮(google與百度)占領鰲頭取得成功后，中國企業發現，企業不再局限于產品創新和技術創新，也能取得商業的成功，于是，更多眼光超前的企業將精力轉向有哪些新的商業模式可應用，k大談如何創新商業模式，也就是說，依靠產品創新與技術創新的時代已一去不復返了，只有依靠商業模式的創新和轉型，對企業戰略進行重新設計，這才是中國企業的唯一合理的道路。
物流企業的價值鏈管理和商業模式創新的論文
摘要：
經濟環境的巨大變化，對企業傳統成本管理方法產生了巨大沖擊。價值鏈理論為研究企業的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價值鏈理論作為研究視角，論述了基于價值鏈理論的成本分析內容、步驟與方法，同時指出了實施過程中存在的問題，提出了一些自己的實施的參考性建議。
關鍵詞：
價值鏈；成本管理。
一、基于價值鏈的成本管理研究。
michaele.porter于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中提出價值鏈的概念，價值鏈被看成是一系列連續完成的活動，是原材料轉換成一系列最終產品的過程。
隨著因特網及電子商務的出現，價值鏈理論也得到發展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開發虛擬價值鏈的觀點，認為當今每個企業都在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質世界及由信息構成的虛擬世界。新價值鏈是虛擬企業構成的網絡，它經常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價值網。這種電子方式的聯系可使得各成員利用彼此的互補優勢和資源，協調實施和完成業務。
二、基于價值鏈的成本管理研究現狀。
邁克爾波特在《競爭優勢》一書中提出了一套戰略性成本分析步驟，對企業運用價值鏈理論進行成本分析具有重要的指導意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務決策戰略》一書中描述了關于成本行為的分析、相對成本地位的決定因素框架。y提出作業成本管理中的二維作業成本模型，將企業與成本有關的價值鏈作業進行了總結。
在我國，閻達五教授首次提出了價值鏈會計的概念。李鳳云在《基于企業系統觀的成本分析》一文構建了以價值流為要素的企業系統觀的成本分析框架，分析了成本形成的動因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會計目標、會計對象、會計假設、會計原則、會計計量及報告模式等方面進行探討，構建了價值鏈會計理論框架。
（一）內部和外部價值鏈成本管理方法。
企業運用內部價值鏈控制成本就是通過對企業每一項價值活動所耗(成本）據其對顧客價值的貢獻確定其取舍及高低。在此基礎上推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行成本的改善，企業可以通過建立價值網、企業內部市場化和構建顧客服務價值鏈等方法進行成本管理。
（二）實物價值鏈管理方法與虛擬價值鏈管理方法。
1、基于實物價值鏈的成本控制方法。
業務流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構成企業內部價值鏈的活動。企業再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。在確定了企業內部價值鏈以后，建立業務流程不是目的，創造和提供盡可能多的顧客價值才是企業構建業務流程的根本目的。
工業工程管理方法，這個方法涉及作業研究、物流管理、供應鏈管理、工業安全、財務管理、工程經濟、組織管理與管理計算機化等。
（1）價值工程分析法，它主要用于在產的產品(工程）改進設計、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產品的價值。因此，它體現了基于價值鏈成本控制的基本思想，從價值創造和價值提供出發控制成本至合理水平。
（2）建立質量價值鏈，全面質量管理由正確的戰略決策、先進的技術方法、卓越的質量文化組成。質量必須和成本結合，成為公司整個過程管理目標。
（3）建立適時生產制（jit），追求絕對的優質高效，消滅不增加價值的工作時間和資金占用，消除浪費作業達到零庫存。
2、基于虛擬價值鏈的成本控制方法。
企業資源計劃系統（enterpriseresourceplanning），要求實現對企業經營成本的計劃與控制，提高資源的轉換效率，優化企業資源的配置。其成本控制是按照管理會計的原理，采用標準成本體系，將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機地結合起來，形成一個成本控制的科學體系，可以真正做到使企業管理者對產品成本構成隨時了解并加以控制。
計算機集成制造系統（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點是企業生產的各個環節，是一個不可分割的整體，要緊密連接，統一考慮。cim使企業實物價值鏈與虛擬價值鏈得到了實質上的結合，使企業的價值活動在現代信息技術的支持下實現了有效的集合，充分地發揮了信息資源的作用。同時使得價值鏈成本控制擺脫傳統成本控制的束縛，重視物質資源和信息資源的投入和耗費的控制，更加符合現代經濟發展的要求。
四、應用價值鏈的有效途徑途徑。
1.改善企業內部價值鏈，優化上下游價值鏈，企業可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設計、生產、分銷或促銷產品，以獲取新的競爭優勢。企業應通過重構的方式獲取企業的競爭優勢。對外部價值鏈的優化能夠使得企業面對激烈的競爭具有更強的承受力。
2.明確目標市場，細分目標市場，并盡可能地滿足該目標市場上的需求，進而獲得集聚的成本優勢或標新立異或兩者兼得。企業對某一環節的專注投入可能給企業帶來不可復制的核心競爭力。
4.進行市場拓展與市場轉移。這樣就可以使企業協調服務于不同區域的價值活動，削減成本或增加創新性，進而增強企業的競爭優勢。市場轉移實際上是指企業在原有市場上喪失競爭優勢后，再去開拓新市場，重新建立競爭優勢的活動。
五、啟示與建議。
首先必須擴大成本管理的范疇，以全局為對象，把企業內部結構和外部環境綜合起來，進行有效的成本管理，以實現企業經營目標，保持其持之以恒的競爭優勢。其次，企業應注重開發新的價值鏈，加強企業成本信息系統建設，使顧客參與企業的價值活動，將顧客的知識和意見變成企業和顧客所共有的資產，從而創造出新的價值。而且企業應該從戰略高度對價值鏈進行分析，更加全面地考慮了企業所面臨的問題，通過相關人員的自我控制實施價值鏈成本管理，幫助企業形成競爭優勢。
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基于價值鏈的水運工程項目成本管理方法研究論文
企業經營發展的直接目的是獲得經濟效益并逐步提高綜合實力，建筑裝飾工程項目設計內容較多、環節較為復雜，所需經濟成本較大，該環節做好施工成本控制成為重要影響因素，也是當務之急?，F階段我國建筑裝飾施工成本管理效果仍然存在諸多問題，有待進一步完善。
一、建筑裝飾工程成本控制的重要作用。
建筑裝飾行業中，所需經濟投入較大，使得企業經濟收入較少，出現這一問題的主要影響因素為施工成本管理方法不當、成本控制落后。因此，只有做好建筑裝飾工程成本控制，才能確保企業增加經濟收入。
第一，推動管理單位提升管理質量。建筑裝飾工程成本管理要求財務、項目管理、材料采購等部門全面配合，進行項目資金成本投入科學控制，優化分工、制定完善的獎懲制度做好成本控制。比如，技術部門優化、研發專業技術、節省經濟投入。提升管理人員的控制認知與成本管理，實現經濟效益的提高。
第二，企業做好必要條件。工程成本管理和控制水平能夠看出企業的綜合實力。因此，裝飾企業不僅要提升業務水平，也要做好市場發展和項目成本管理。
第三，跟上市場發展要求。伴隨著建筑裝飾行業激烈的競爭，一些企業存在低價競爭問題，使得裝飾企業經濟收益減少，施工成本管理要求嚴格。企業想要得到較高的經濟效益，則應對低價中標工程成本管理展開有效管理。
現階段，一些企業過于強調眼前的經濟效益，但是又缺少裝飾工程施工成本控制，過于強調工程后的成本核算。建筑裝飾工程過于強調最終成果，忽視成本預測與相關計劃規定。一些企業制定的成本管理存在照搬照抄現象，并不適合企業發展，操作性不強造成項目成本規劃形式化。
（二）施工成本管理缺少先進技術融入。
網絡信息化的推廣與應用，對人們生活、工作、社會生產力的提高具有重要作用。但是，現階段一些建筑裝飾工程缺少信息技術的應用與系統建設，造成建筑裝飾工程數據信息搜集不完整、不全面，使得施工成本管理不夠完善。
（三）成本管理體制不完善。
大部分企業在成本管理體制上存在諸多問題，項目施工過程中權力過于集中、項目經理權利職責劃分不夠明確，權責不一導致成本管理效果不佳。另一方面，成本管理體制不完善使得成本管理目標模糊，缺少可實施性，無法發揮有效作用，最后導致對成本失去有效控制。
此外，由于無法發揮管理體制的作用，管理人員在實際管理工作中缺少理論依據，導致總體裝飾工程受到影響。例如，施工組織管理不全面，造成該環節成為總體工程施工組織的薄弱項目，施工問題不斷。盡管一些企業有完整的施工組織規劃，不過由于施工過程中影響因素較多，組織規劃不符合實際施工，最終導致計劃無法落實。
社會經濟的發展帶動了建筑工程行業的進步，對建筑裝飾工程施工成本管理提出了較高要求。但是在實際裝飾施工中，仍然存在諸多問題，有待進一步完善。筆者認為這一問題我們完全可以避免，只需要綜合多角度分析。例如，人員的技術水平、監督管理等方面，解決根本問題，才能確保對施工成本的'控制。
（一）做好裝飾工程施工進度管理。
施工進度管理作為建筑裝飾施工的重要環節，貫穿裝飾工程始終，要求根據承包協議內容的規定做好施工進度控制，進而保質保量、如期交工。另一方面，確保成本投入在預算范圍中，保證企業一定經濟效益的產生。
首先，施工進度設計。在項目招標過程中應制定施工進度，根據相關文件要求制定施工設計方案與進度。該階段施工規劃無須面面俱到，有基本的結構即可。在中標以后深入施工現場勘察并結合施工要求、協議內容制定精細化的施工進度。施工計劃包含：施工前準備工作，如裝修人員分工、裝飾方案、材料購買、各環節施工時間等，全面做好施工進度控制。只有這樣，才可以確保施工有序進行，有效落實裝飾工程成本管理。
其次，施工進度計劃的落實。相關管理單位應將施工時間設計交給業主，待業主確認同意后按照要求落實。在落實過程中，還應做好人力、資源、經濟安排，保證各環節有專人負責，確保及時到位。另一方面，也應做好施工進度計劃檢查，檢查有無影響。若被影響還應做好問題分析，隨后制定有效的技術方法進行完善。
最后，做好施工監督與管理。施工協議不僅對施工時間有明確的說明，也要對項目內容、工程量、影響因素、業主主體責任等說明全部不屬于承包商管理范圍。業主通知變更時間或準許承包商施工時間賠款要求在合理范圍延伸施工時間。由于受到不同因素的制約，現實施工進度時常與計劃施工存在偏差。對此，為確保在協議要求內完成施工，還應進行施工監督與調整。工程裝飾階段也可以利用先進網絡展開調整，對施工成本管理也具有重要作用。
第一，加強成本控制認知，優化管理?，F階段，一些建筑裝飾企業仍然采用現代管理形式，落后于現代社會發展，使得成本管理問題不斷。例如，成本管理責任分工模糊、成本控制作用無法得到發揮、一些制度規定不合理。對此，還需要裝飾企業創新管理理念，轉變管理模式，在有關環境影響下展開現有成本管理改革。首先，創新思想意識，提升裝飾工程造價，跟上高效益思想，樹立高效益、低投入理念。其次，應用項目管理事前成本控制。工程經濟支出應先預算再使用，相關部門人員積極主動地配合，對支出環節進行管理控制。最后，健全考核體制。傳統建筑裝飾階段一味地強調人員的消耗指標，導致問題不斷。筆者認為，應將人員和成本相關聯融入考核中，將建筑裝飾成本和人員的個人利益連接，以此增強成本管理意識。
第二，構建完善的成本管理制度。建筑裝飾項目構建完善的成本管理制度，能從根本上確保做好成本管理。首先，全員參與，實行全體人員覆蓋。企業的全部職工應具備一定的成本核算認知，樹立較強的價值觀念與成本理念，使員工認識到只有全員做好成本管理，才可以確保企業經濟效益最大化。其次，各部門做好溝通、相互監督。強調各部門人員共同管理、相互配合，成本管理效果與部門員工利益連接，構建完善的激勵制度確保在其位謀其職。最后，針對項目落后階段應全過程進行施工管理。裝飾裝修施工具有一定的復雜性，影響因素較多。因此，不僅要進行成本事前預算，責任成本核算也應有所落實，深入總體工程施工。
四、結語。
建筑裝飾工程企業想要獲得較高的經濟效益，還應立足于施工成本預算、成本管理，創新思想意識。只有這樣，才能做好成本管理，幫助企業提高綜合實力，實現經濟效益最大化。
（作者單位為沈陽建筑大學管理學院）。
參考文獻。
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物流企業的價值鏈管理和商業模式創新的論文
珀特在其《競爭優勢論》中提出了價值鏈的概念。他認為任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值的作業構成的。這些作業分布在從供應商最初的原材料來源到最終的產品的最后消費之間的每一個環節。價值鏈分析將價值形成過程分解成戰略性相關的作業，便于更好地理解成本性態和產品憂勢產生的源泉。它從外部環境的角度分析問題，把每個作業都當成整個創造價值的作業鏈中的一環，從最基本原材料的取得到最終產品使用后廢棄的整個價值鏈層次上，分析產品的成本和收益，從合理分享利益；求得與供應商和顧客的合作和協調的角度，科學地設置整個價值鏈。這是基于企業競爭戰略對價值鏈的理解，也就是社會價值鏈的內涵。
與此相反，傳統管理倒重于企業的內部作業，采用的是價值增值的觀點，分析的范圍從支付供應商貨款（采購）開始到收取顧客貨款（銷售）截止。其基本原則是謀求兩者之間的差額（價值增值）最大化。這是基于銷售觀念對價值鏈的理解，也是傳統價值鏈的概念。從戰略的角度看，傳統的價值鍵在分析范圍上存在兩個問題一是開始的太晚。因為企業和供應商之間的聯系有很大的利用價值，僅僅從采購開始分析，就會放棄許多企業和供應商合作和協調的機會。比如，企業的生產地點、工藝和組織形式的變化，對原材料規格、供應時間和生產批量會產生不同的要求，引起供應商成本和收益的變化。忽視7原材料采購之前的價值鏈就無法從全局把握價值增值活動；形成正確的戰略決策和供應商的配合。二是結束的太早。因為企業和最終消費者之間的聯系也有很大的利用價值，僅僅分析到銷售就終止，同樣會放棄許多企業和消費者合作和協調的機會。消費者對產品的使用、保養、維修、處置都是產品整個價值鏈的組成部分。忽視它就難以把握顧客對于降低成本和滿足使用的需要，不易形成企業的市場競爭優勢。
社會價值鏈分析是取得企業競爭優勢的重要手段，企業贏得持續競爭優勢的基本出路有兩條保持成本優勢、保持產品優勢。企業一般是利用生產的規模經濟、學習曲線效果、嚴格的成本控制和研究開發、服務、營銷等領域成本的節約來保持成本優勢；或者是通過向顧客提供獨特的品牌、優質的服務．先進的技術、出色的產品設計來獲得產品優勢。不管企業是采取成本戰略或利用產品戰略，或者是兩種戰略同時運用，競爭優勢的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價值（產品優勢），要么依靠同等顧客價值條件下的較低成本（成本優勢）。通過價值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價值形成的全過程和相應的成本。
一個企業的作業只能是產品（服務）價值轉移系統中的一部分。即使是同一行業中的企業，它們擁有相同的供應商，在同一個市場上競爭；但其產品（服務）的整體價值鏈也是有差別的。供應商不僅為企業的價值作業提供生產要素，還會對企業的產品和成本產生極大的影響。比如；加工當地廢鋼鐵的小鋼鐵廠在技術上的進步會降低鐵絲廠的顧客的成本，盡管后者在小鋼鐵廠以后階段的價值鏈上。聞樣，顧客的行為也會對企業的價值作業產生顯著的`影響。比如；造紙廠是印刷廠的顧客，而印刷廠是印刷機械廠的顧客，如果印刷機械廠開發7對紙張的寬度有新要求的新印刷機械，盡管造紙廠是處于其上游第二階段的價值鏈上，造紙廠的贏利能力也會受到影響。因此，要獲得和保持成本憂勢，僅僅了解企業的價值鍵是不夠的，需要了解整個社會價值鏈系統。供應商和顧客．供應商的供應商、顧客的顧客的邊際利潤，與企業的成本優勢和產品優勢是密切相關的，因為最終顧客支付的是整個價值鏈上所有邊際利潤的總和。
社會價值鏈分析有以下步驟確定企業的價值鏈并把成本和收入分配到不同的價值作業；分析每個價值作業的成本動因；通過和競爭對手對比更好的控制成本動因或構建更好的價值鏈營造競爭優勢。社會價值鍵分析的步驟如下：
[1][2][3]。
基于價值鏈的水運工程項目成本管理方法研究論文
在我國當前愈發激烈的市場競爭環境中，施工單位必須要通過強化自身成本管理意識以及樹立現代化管理理念的方式來提高自身的核心競爭能力。施工單位中的領導人員需要充分意識到成本管理工作的多樣化特點，努力將成本的控制工作延伸到采購、生產、供應以及設計等多個環節當中，根據工程的'實際狀況來制定出一套完善的控制方案，進而為企業贏得更多的經濟收益。由于市政工程項目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應當保證目標成本可以被貫穿到整個施工項目當中，其中包括工程施工方案的設計、工程材料的采購以及施工質量與施工安全的保證等等。此外，企業還應當在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結合企業文化來構建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制與過程控制。
在市政工程項目的正式施工之前，企業需要對項目的開展做出具體的預測方案，并結合自身的實際情況來制定具體的報價目標，詳細編織出工程項目的前期目標成本與計劃成本。通過此種方式不僅能夠為工程企業的成本管理部門具體的編制工作積累一定的基礎數據，同時還可以在第一時間發現在工程項目中所存在的各種問題，及時對成本管理系統中的薄弱之處進行及時的修補和完善。在市政工程單位的施工期間，企業管理者應當將管理重心轉移到對成本的形成階段中，一旦發現在事前或事中出現了偏差現象一定要在第一時間進行改正，具體的控制內容包括生產成本管理、工程質量管理、工期完成管理以及不可預見成本的控制管理等等。
2.3進一步落實工程項目的責任成本。
近年來，越來越多的工程施工單位都開始意識到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強成本管理工作已經是未來市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來看，施工單位的產品即為工程項目，企業需要從生產環節開始來展開成本管理工作，并同時在此基礎之上將成本的管理工作與施工過程的動態評價有效的結合到一塊，進一步保證成本管理的綜合性特點。其次，企業還需要大量的引進一些現代化的管理模式與控制方法，爭取早日讓企業朝向集約效益化的方向去轉變。筆者認為，科學運用責任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產量不看消耗量的錯誤認識，從根本上提高產值與效益之間的協調性，讓企業中所有層次的員工都可以積極且主動的參與到成本控制的工作中來。
3結束語。
在項目成本控制過程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動和促進其他各項管理(如經營、計劃、物資、生產、財務、勞動、設備、定額等)，對施工項目實施有效的監控，也保證了施工企業的利潤，施工企業要對其管理的績效進行評價。
價值鏈管理培訓課件
教學目的：
認識學習《商品檢驗與養護》的重要性、《商品檢驗與養護》課程的定位、本課程的內容結構和教學與考核方法;通過本章學習，學生應能夠掌握商品的概念，認識商品;明確商品檢驗與養護的研究對象和內容;理解并會運用商品檢驗與養護的研究方法。
知識目標：
1.商品的含義和商品的構成。
2.商品檢驗與養護的產生和發展;。
3.商品檢驗與養護研究的對象、內容;。
4.商品檢驗與養護研究的任務和方法。
技能目標：
結合實例解釋商品的構成。
教學重點：
1.商品的含義和商品的構成。
2.商品檢驗與養護研究的對象、內容;。
教學難點：
商品的構成。
思考與訓練。
1.如何理解商品的概念?
2.依據商品的二重性，分析商品價值、使用價值的含義?
5.商品檢驗與養護研究的具體方法有哪些?
1.1研究商品檢驗與養護的目的。
(一)研究商品檢驗與養護是發展商品經濟的需要。
(二)商品檢驗與養護研究的作用和意義。
1.促進商品生產的發展。
從古代的“茶經”，到現代經濟學派的商品檢驗與養護，都極大的推動了商品生產的發展。
2.促進企業經營管理水平的提高。
企業的經營管理必須與商品市場的需求結合起來，嚴格的控制商品的質量，才能取得消費者的信任，那么企業才會有良好的經濟效益。
3.保護消費者的利益。
消費者利益的保護應當包括二個方面，一方面經銷企業要提供貨真價實的商品和服務，另一方面消費者應當有自我保護意識和一定的商品知識。
1.2商品檢驗與養護的研究對象與內容。
(一)商品檢驗與養護研究的對象。
商品檢驗與養護研究的對象是商品的使用價值。真正理解這句話的含義從以下幾個方面：
1.商品的定義及其二重性。
商品是為了交換而生產的勞動產品，有使用價值和價值二重屬性。
2.商品檢驗與養護所研究的商品的范圍，即研究哪些商品。
一種觀點認為應當研究所有的商品;。
另一種觀點認為商品檢驗與養護研究商品的范圍是應該有限度的，比如說：
(1)研究有實際價值的商品，包括物質因素和精神因素;。
(2)研究可移動的、有形的商品，不研究房地產和服務;。
(3)研究市場上流通的、大眾消費的一般商品，不研究少數人特需的商品;。
(4)研究合法交易的商品，不研究秘密交易的**和非法交易的**。
綜合來說，我們認為商品檢驗與養護應該研究市場流通的大眾消費品，特別是紡織、服裝、食品、電子電器、日用化學等輕工產品。因為這些商品與人們的生活息息相關，并在國民經濟中占有重要的位置，它直接反映一個國家的經濟和生活水平。
3.整體產品的概念。
現代的產品應該包括核心部分、有形附加部分和無形附加部分。如下圖所示。
整體產品應該有三類：以硬件為主，以軟件和服務為附的整體產品;軟件為主，以硬件和服務為附的產品;以服務為主，以硬件和軟件為附的整體產品。
商品檢驗與養護研究的整體產品應該是以硬件為主，以軟件和服務為附的整體產品。
(二)商品檢驗與養護研究的內容。
商品檢驗與養護以商品質量和品種為中心研究。具體包括：
1.商品的質量特性及影響因素;。
2.商品質量標準和商品質量的評價方法;。
3.商品質量的維護方法;。
4.商品質量的管理方法;。
5.商品質量監督和商品質量認證;。
6.商品分類的理論和實踐;。
7.商品品種的分析;。
8.商品品種發展規律;。
9.商品市場分析;。
10.商品新品種開發;。
11.商品的使用與消費者保護;。
12.商品經營與環境保護。
1.3商品檢驗與養護的研究任務。
商品檢驗與養護研究的總任務是反饋商品信息，促進生產企業生產消費需要的商品，維護流通領域商品的使用價值，指導消費促進使用價值的實現，推動市場經濟的發展，具體任務如下：
(一)促進商品使用價值的形成，通過商品信息反饋，促進生產企業生產適銷對路的商品，豐富商品市場。
(二)識別、評價商品使用價值的大小，應用技術、管理和法規等手段杜絕偽劣商品進入流通領域，為創造公平的市場競爭環境服務。
(三)維護商品使用價值的安全，采用合理的運輸、倉儲條件和科學的養護方法，保護商品的使用價值。
(四)促進商品使用價值的實現，指導消費者按正常使用條件使用商品，充分實現商品的使用價值。
(五)推動商品品種的更新換代，擴大商品的使用價值。
(六)促進商品經營管理水平的提高。
價值鏈的分解與整合論文
一、引言。
進入20世紀90年代以來，國內外都處于企業兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業相比，由于航空公司行業特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機構對并購失敗原因的研究結果進行歸納發現，整合不力占xx%，估價不當占xx%，戰略失誤占xx%，其他因素占xx%。
可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業并購的根本動因都是為了獲取協同效應從而創造價值，構筑價值來源的基礎在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應對能力和資源進行有效整合，才能產生巨大的經營協同效應、管理協同效應和財務協同效應，使優勢企業積聚的管理、科技、技術優勢向整合后的企業輻射，進而提高航空公司的運營效率。
二、理論基礎。
（一）航空公司并購整合的內容。
（1）組織整合。
航空公司組織整合的內容包括：機構增減、責權配置，機構之間有效地縱向及橫向溝通，生產經營單位的重新設置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結構整合。
第一，管理模式與管理制度的整合。企業管理制度的制定是服從并服務于企業戰略總體要求的，企業并購是兩個以上企業的重新組合，這會帶來并購后新企業戰略的調整，自然要求企業管理制度與調整后的戰略相適應，所以要對管理制度進行整合。通過并購整合建立先進管理體制是航空公司并購的發展趨勢。
第二，組織結構整合。中國民航運輸業資源配置重復，航空公司組織結構相對落后，呈現出大而全、中而全、小而全的狀況，專業化協作水平低。因此并購后應對組織結構進行整合，在并購后的企業內建立有序統一的組織機構以盡快實現穩定運營，提升國際競爭力。
（2）業務整合。
就航空公司而言，業務整合包括航線網絡整合，客運業務整合、貨運業務整合、客貨運輸機隊整合。通過并購進行業務整合，包括減少航線重疊、共享機場資源，以削減成本、改善財務狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應根據對企業資源能力、經營戰略和航線效益進行整合，重新優化整合并購雙方的原有航線網絡，使企業資源充分利用。通過航線網絡整合，能使協同效應大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補的航空公司并購，航線間的優勢互補可以帶來很大的協同效應。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優勢互補十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優勢的是北歐市場，兩者結合后獲得80%的協同效應。
（3）人力資源整合。
企業并購的人力資源整合將直接關系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業人力資本的提升以及地區、國家人力資源整體素質的提升都將起到很大作用，而且企業并購的人力資源整合會培養出一批具有企業并購整合能力的職業經理人參與國際競爭。在以往企業并購中管理層側重的是并購后所能給企業帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導致并購失敗。因此人力資源整合對成功實現并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
第一，加強與員工的溝通。員工習慣穩定的生活，不愿發生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當公司并購后，企業應積極地與成員溝通，讓他們認識到并購對自己的職業生涯沒有太大影響，只要他們認真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機會。這樣可以激勵員工認真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進行、公司正常運轉。
第二，采取有針對性的激勵方式挽留優秀人才。優秀人才是企業的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優秀人才。他們對企業的發展起重要作用，是企業競爭優勢的關鍵。因此企業在并購后，應積極采取措施留住人才。
第三，完善企業培訓體系。完善的培訓體系能對企業員工的職業生涯規劃起到較大幫助，提高員工對企業的認同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。
（4）文化整合。
整合的靈魂是文化融合，許多企業在并購后，由于其企業文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業文化所影響，所以并購后目標企業的文化不會在短時間內消失，并且會在并購后較長一段時間內對員工產生心理和行為上的影響。并購中各企業的文化存在優劣，并購后企業員工可能會發現之前企業的價值觀和工作方式發生了改變，產生不滿和消極的態度，導致生產力下降。如泛美航空發生并購，兩家公司企業文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實現成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
（二）航空公司價值鏈。
航空公司價值鏈管理是指依據價值鏈理論，將航空公司業務流程描繪成一個價值增值和價值創造的鏈狀結構，通過整合、協調航空公司各價值活動，優化航空公司的業務流程，使創造出的顧客價值遠遠超出各價值活動增值之和，從而實現價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
（1）整合對價值鏈的影響。
參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發生并購后，原有企業的價值鏈變化較小，如果不對其進行整合，資源重疊，很難獲得協同效應，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協同效應。如對公司內部來說，發生并購后，可以通過共同使用基礎設施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
不管是哪種情況，公司發生并購都是因為被并購方價值鏈的.某些關鍵要素能使其增加競爭優勢，因而才發生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協同效應。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應首先識別主并方和被收購企業，哪個公司的價值鏈的關鍵要素具有優勢，對其進行全面整合，從而獲得協同效應，創造價值，增加競爭優勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進行全面整合才能獲得協同效應，創造價值，使得企業核心競爭力提升。
（2）并購整合績效對價值鏈的影響。
基于價值鏈工具建立績效評價指標并進行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環節薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業價值鏈進一步優化，增強企業競爭優勢，獲得明顯的并購效應。
（二）整合績效實現機理通過價值鏈與并購整合的關系。
分析可以看出，并購整合的價值創造通過價值鏈實現協同效應。并購價值創造的過程如圖2。通過績效實現的過程，可以看出整合起著至關重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創造和增值，但是如果對航空公司進行全面整合，即通過對價值鏈各環節的組織、業務、人力資源和文化等進行調整和重構，便會實現價值創造。綜上所述，整合績效的實現更側重考慮整合價值鏈關鍵環節的財務、組織、人力資源和文化等。
四、運用價值鏈工具建立并購整合的績效指標。
根據前面整合與價值鏈的關系以及并購整合績效實現的機理分析，可以從價值鏈各環節選取相應指標建立并購整合的績效指標。
第一，生產運營環節。
對于航空公司公司而言，生產運營情況主要考慮運輸量。因此可以選用運輸總周轉量指標來衡量生產運營情況。運輸總周轉量是是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實現位移的綜合性生產指標，體現航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務完成情況、計算運輸成本和勞動生產率的重要根據，制定運輸計劃和規劃的一個基礎數據與基本指標。因此并購后運輸總轉量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。
第二，營銷環節。
航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業務收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉率、主營業務收入、凈資產收益率指標。這些指標都是衡量航空公司經營狀況的指標，并購整合后，航空公司是否獲得經營協同、提升運營效率，可以用這些指標衡量。
第三，服務環節。航空公司服務狀況可以用顧客滿意度這個指標來衡量。
第四，其他支持性環節。
可以選用資產負債率來衡量航空公司并購整合后的財務風險狀況，衡量其財務協同效應。人力資源管理也是航空公司并購后重點整合的內容，因此其整合績效也要考慮在內，可以選用人均培訓費用這個指標來衡量。
五、海南航空并購績效分析。
（一）海南航空并購歷程。
20xx年xx月xx日，海航成功重組長安航空，支線戰略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團與長安航空聯合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責任公司，進一步完善了海航集團的支線網絡布局。20xx年xx月xx日，海航集團與神華集團聯合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團在北京宣布，作為海南航空集團航空產業的核心企業，大新華航空有限公司正式成立并投入運營。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
（二）海南航空并購后的整合。
海航在并購后對組織結構、人力資源、機對資源、文化等方面進行了整合。下面分別對其進行描述。
（1）組織結構整合。
海南航空在并購后按照現代企業制度對被并購企業進行組織結構的變革。由于航空企業是特殊企業，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結構進行整合。通過組織結構整合，設立統一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復及多余部門。通過整合組織結構，使各公司統一成一個集體，有助于提高決策的統一性、命令的一致性、運營效率。管理層的設立是成功并購的一個關鍵因素。在并購后，為了防止出現管理真空、各種謠言產生以及正常的生產必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調整各公司的管理層，在最短的時間內任命各級經理。通過快速任命，留住了被并購公司的關鍵人才，同時也使并購后的各項政策能夠迅速、順利地貫徹。
（2）業務整合。
海航的業務整合主要以海航集團收購法國藍鷹航空為例。海航集團在收購藍鷹航空之前，旗下航空公司機隊規模超過270架，開通國內外航線500余條，通航城市130多個。藍鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機場和戴高樂機場，運營12架a320系列飛機，航線網絡覆蓋法國境內至阿爾及利亞等地的30個航點，20xx年運輸旅客xx萬人次。海航收購藍鷹航空后，將藍鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優勢，進行航線網絡的有效整合，構建了連接亞、歐、非的航線網絡。
（3）人力資源整合。
首先由于海南航空在高速的擴張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業經驗的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”！即從國有企業的觀念進行改革，而并不是大規模的裁員。通過這個口號，穩定住被收購企業員工的軍心，使并購整合期間的正常生產能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個員工因為并購而下崗。而對自愿退休的人員則提供優厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓。從海南航空的人均培訓費用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓費用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓費用為xx元，20xx年增加到xx元。
（4）文化整合。
文化屬于無形資產，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發生并購以后，海航將自身企業文化方面的資料發給每個人員，而且告訴他們企業文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會安排本公司人員到被并購公司擔任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。
（三）海南航空并購整合績效實證分析。
本文構建的評價指標體系所選取的指標都是量化指標，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數幾個潛在因子的線性組合，來表示實際存在的多個變量間協方差關系，其核心是對若干個指標進行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻率作為權重，權重與該因子得分乘積的和構造綜合評價函數。根據指標體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數據，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標準化后的指標數據做kmo檢驗和bartlett’s假設檢驗。
kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應拒絕原假設，認為相關系數矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數據適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結果可能被接受。得分結果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時期，20xx年金融危機。忽略特殊時間點的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績效基本呈現上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績效呈現了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發展過程便是一部并購史。資產從xxxx年xx元，到20xx年增長到xx元，增產增長將近xx倍。
并購整合的績效更加注重長遠性，而不是即期的，所以即使發生并購時的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因為可能是一些文化等因素影響整合績效，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應該更加關注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。
六、結論。
運用價值鏈工具建立指標并進行通過海南航空的案例進行實證分析揭示了并購整合是價值創造的來源，能夠給航空公司帶來協同效應，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應注重并購后價值鏈進行人力資源、組織、業務、文化的整合。具體為：
（1）通過價值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實現的過程圖我們可以看出，整合是價值創造的源泉。企業發生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創造價值。
（2）航空公司并購整合應該是全面性的。航空公司應對并購后價值鏈進行人力資源、組織、業務、文化等各方面進行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業務、文化等等各方面都進行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發生并購后，兩家公司的企業文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。
（3）并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。從長期績效來看，我國企業并購成功的概率比較低，相關數據統計表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進性的，有時甚至是逆向性的。這是因為整合中有些因素比如說文化整合需要一定磨合期，具有漸進性，它所帶來的效果可能當時并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創造價值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經營效率，增強航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。
價值鏈管理培訓課件
一、提高人的思想意識是解決問題的關鍵。
所以首先要使人從思想上認識到企業管理對企業的生產、安全和經濟效益的重要性，能夠自覺的遵守各項管理制度，使之在工作和生活中都養成一個良好的習慣，按章辦事，規范行為，增強團隊觀念，提高主人翁意識。促使我們每個員工都能從小事做起、從我做起，從思想上養成規范化、標準化做事的良好習慣。只要做好這一點，其他問題就容易解決了。
二、整理，整頓。它不僅僅只是體現物品本身的形態，同時還體現著企業的形象。
對需要的物品管理中，要求做到物品定位，明確標示，物歸原位。定位即是物品要擺放整齊，按類各歸其位，做到整齊擺放，一目了然，不錯放，不亂放，按照其性質和用途合理放置。達到井然有序，操作便利。例：以前的車間，物品的擺放雜亂無章，標示不清，衛生環境不夠清爽明朗，安全隱患自然存在。經此次6s整改后，原有物品的擺放，標示不僅整齊且條理清晰。衛生環境也大有改觀，基本消除了死角現象。安全隱患降到最低!
三、環境是影響人情緒的一個主要因素。
有一個良好的工作和生活環境，可以改變人的精神面貌，激發人的工作熱情。所以創造一個優美的工作環境也是6s管理的一項重要內容。
有了一個清潔的環境，不僅可以使我們的精神保持一個最佳狀態，同時還可以及時幫助我們發現工作中的不足，以便及時得以解決。
四、讓管理無真空。
抓好了管理生產才能得以順利進行。從每個環節抓起，從細、從嚴、從實是抓好管理工作的關鍵。要使每個部門、每個員工、每道工序、都嚴格按照制定的規章制度辦事，這樣才能使企業走向規范化、標準化，才能提高企業形象，使企業更加充滿活力，從而達到提高經濟效益的目的。
價值鏈管理培訓課件
倉庫管理也叫倉儲管理，英文warehousemanagement，簡稱wm，指的是對倉儲貨物的收發、結存等活動的有效控制，其目的是為企業保證倉儲貨物的完好無損，確保生產經營活動的正常進行，并在此基礎上對各類貨物的活動狀況進行分類記錄，以明確的圖表方式表達倉儲貨物在數量、品質方面的狀況，以及目前所在的地理位置、部門、訂單歸屬和倉儲分散程度等情況的綜合管理形式。
基本結束。
倉管方法。
首先，制定倉庫管理制度。其實任何企業的管理都離開不了制度的約束，尤其是在倉庫管理這方面，程序多，項目繁雜，小到貨物的擺放，大到全部貨物的采購，都應該有一個可以遵循的制度，這樣才能井井有條的來做，井井有條就是倉庫管理制度的核心內容，以條例管理，以制度執行，倉庫管理才有效果。
最后，強化倉庫管理執行力。有了制度，有了倉庫管理軟件，剩下最重要的就是執行力了，強化執行力，對于倉庫管理工作至關重要，畢竟制度事實和平臺操作都是靠人來完成的，人不操作或者隨意操作，一切都是白搭，執行者根據倉庫管理軟件上的倉庫信息，嚴格按制度執行，這樣再亂的倉庫，都會管理好的。
倉管原則。
倉庫因為其庫存物品的不同有其個性的管理原則，例如食品類倉庫、產品類倉庫、工業設備類倉庫等類型的管理原則是不同的。本文介紹的倉管原則是普通的產品管理原則，僅供參考。
1、面向通道進行保管。
為使物品出入庫方便，容易在倉庫內移動，基本條件是將物品面向通道保管。
2、盡可能地向高處碼放，提高保管效率。
有效利用庫內容積應盡量向高處碼放，為防止破損，保證安全，應當盡可能使用棚架等保管設備。
3、根據出庫頻率選定位置。
出貨和進貨頻率高的物品應放在靠近出入口，易于作業的地方；流動性差的物品放在距離出入口稍遠的地方；季節性物品則依其季節特性來選定放置的場所。
4、同一品種在同一地方保管。
為提高作業效率和保管效率同一物品或類似物品應放在同一地方保管，員工對庫內物品放置位置的熟悉程度直接影響著出入庫的時間，將類似的物品放在鄰近的地方也是提高效率的重要方法。
5、根據物品重量安排保管的位置。
安排放置場所時，當然要把重的東西放在下邊，把輕的東西放在貨架的上邊。需要人工搬運的大型物品則以腰部的高度為基準。這對于提高效率、保證安全是一項重要的原則。
6、依據形狀安排保管方法。
依據物品形狀來保管也是很重要的，如標準化的商品應放在托盤或貨架上來保管。
7、依據先進先出的原則。
保管的重要一條是對于易變質、易破損、易變質的物品；對于機能易退化、老化的物品，應盡可能按先入先出的原則，加快周轉。
倉庫管理是指商品儲存空間的管理。
儲存原則。
存儲規定。
a）防火、防水、防壓、防潮；
b）定點、定位、定容、定量；
c）先進先出。
3.對因有批次規定、色別規定等特殊原因而不能混放的同一物料應分開擺放；
4.物料儲存要盡量做到“上小下大，上輕下重，不超安全高度”
料不得直接置于地上，必要時加墊板、紙皮或置于容器內，予以保護存放；
5.任何物料不得堆放在倉庫通道上，以免影響物料的收發。
注意事項。
1、庫存商品要進行定位管理，其含義與商品配置圖表的設計相似，即將不同的商品分類、分區管理的原則來存放，并用貨架放置。倉庫內至少要分為三個區域：第一，大量存儲區，即以整箱或棧板方式儲存；第二，小量存儲區，即將拆零商品放置在陳列架上；第三，退貨區，即將準備退換的商品放置在專門的貨架上。
2、區位確定后應制作一張配置圖，貼在倉庫入口處，以便于存取。小量儲存區應盡量固定位置，整箱儲存區則可彈性運用。若儲存空間太小或屬冷凍（藏）庫，也可以不固定位置而彈性運用。
3、儲存商品不可直接與地面接觸。一是為了避免潮濕；二是由于生鮮儀器吸規定；三是為了堆放整齊。
4、要注意倉儲區的溫濕度，保持通風良好，干燥、不潮濕。[2]。
5、庫內要設有防水、防火、防盜等設施，以保證商品安全。
6、商品儲存貨架應設置存貨卡，商品進出要注意先進行出的原則。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同顏色的標簽，以明顯識別進貨的日期。
7、倉庫管理人員要與訂貨人員及時進行溝通，以便到貨的存放。此外，還要適時提出存貨不足的預警通知，以防缺貨。
8、倉儲存取貨原則上應隨到隨存、隨需隨取，但考慮到效率與安全，有必要制訂作業時間規定。
9、商品進出庫要做好登記工作，以便明確保管責任。但有些商品（如冷凍、冷藏商品）為講究時效，也采取賣場存貨與庫房存貨合一的做法。
10、倉庫要注意門禁管理，不得隨便入內。
主要活動。
活動類型。
企業可以選擇自建倉庫、租賃公共倉庫或采用合同制倉儲為庫存的物料、商品準備倉儲空間。
1）自有倉庫倉儲，相對于公共倉儲而言，企業利用自有倉庫進行倉儲活動可以更大程度地控制倉儲，管理也更具靈活性。
2）租賃公共倉庫倉儲，企業通常租賃提供營業性服務的公共倉儲進行儲存。
3）合同制倉儲，合同倉儲公司能夠提供專業、高效、經濟和準確的分銷服務。
一般程序。
1）簽訂倉儲合同。
2）驗收貨物。
3）辦理入庫手續。
4）貨物保管。
5）貨物出庫。
倉管內容。
1）訂貨、交貨。
2）進貨、交貨時的檢驗。
3）倉庫內的保管、裝卸作業。
4）場所管理。
5）備貨作業。
倉管意義。
產品在倉儲中的組合、妥善配載和流通包裝、成組等活動就是為了提高裝卸效率，充分利用運輸工具，從而降低運輸成本的支出。合理和準確的倉儲活動會減少商品的換裝、流動，減少作業次數，采取機械化和自動化的倉儲作業，都有利于降低倉儲作業成本。優良的倉儲管理，能對商品實施有效的保管和養護，并進行準確的數量控制，從而大大減少倉儲的風險。
價值鏈管理培訓課件
培訓時間：1天（6小時）。
培訓對象：醫院管理層。
培訓形式：講授、師生互動、角色扮演、討論分享。
培訓目標：
本課程專門針對醫療服務的特殊性，剖析國內醫院在客戶服務工作方面存在的不足，幫助學員樹立對醫院客戶服務工作的正確認識，掌握醫院服務體系建立的具體方法和工具。以達到優化醫院客戶服務流程，完善醫院客戶服務措施，降低醫院客戶服務成本，提高患者滿意度，實現患者忠誠度的醫院客戶服務工作目標。
培訓內容：
第一講：客戶服務管理工作認知。
1.客戶服務質量不佳的原因。
2.全面服務品質管理模型。
3.優質服務管理模型。
4.品質管理的幾種方法。
5.管理的【滾球理論】。
第二講：制定優質客戶服務標準。
1.確立優質客戶服務標準的重要性。
2.優質服務標準的內容。
3.服務標準的要素:(服務金三角)。
4.服務標準的bpm因子。
5.優質服務標準原則(smart)。
6.優質服務標準的步驟。
第三講：控制客戶服務質量。
1.服務質量的差距分析。
2.貫徹和實施優質服務(二元系統)。
培訓支持系統。
品質衡量系統。
3.實現服務質量的工具(魚骨圖)(帕累托圖pareto)。
第四講：建立優質服務管理的體系。
1.如何創建高效的一線隊伍。
2.客戶服務人員的要求標準。
3.如何使員工發揮最大潛力。
4.如何輔導績效不佳的員工。
第五講：建立定期評估與客戶調查系統。
1.建立服務審核系統。
2.建立客戶反饋系統。
價值鏈的分解與整合論文
論文摘要：本文以價值鏈理論為基礎，以價值鏈優化為出發點，從基于價值鏈制定企業并購策略和進行企業并購后資源整合的角度研究了企業的并購整合運作，為優化和整合企業價值鏈、促進企業創造更大價值和實現企業可持續發展提供了現代企業資本運作的新思路。
運用資本創造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯系的價值活動組成的，包括以內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售服務為內容的基本活動及以采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施建設為內容的輔助活動。即資本運作是以價值鏈為紐帶，通過轉換資本形態或者對資本進行優化配置，從而提高資本的運作效率、實現資本增值最大化目標的一系列活動。因此，基于價值鏈的資本運作就是以企業價值最大化為核心目標，以企業價值鏈識別和分析為基礎，研究進行資本運作的環境，制定相關資本運作戰略，同時通過對價值鏈的管理與優化，支持企業資本運作戰略的實施。
企業并購是指企業之間通過收購、兼并或合并來拓展經營和實現生產與資本的集中，并購作為外部交易型資本運作戰略的核心，是企業實現資本擴張的有效途徑?；趦r值鏈的并購就是出于這樣一種戰略目的，通過并購整合目標企業擁有的某種有利于企業價值凝結和形成的核心資源，以獲得或者強化企業的戰略資源，從而實現價值鏈的優化和企業各類資本的最大化增值。
并購作為企業為達到某種戰略目標而采取的一種手段，應當像其他所有戰略一樣滿足價值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價值創造來源于生產要素邊際效率的提高。
當各種市場要素出現剩余，并購企業利用其外部環境和自身條件，通過并購其他企業而將這些生產要素有效地轉移，從而提高邊際收益率達到價值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰略的制定，因為價值形成的結果在并購戰略制定階段就已經被描繪出來了，這樣可以避免企業并購行為的盲目性和風險性。
(一)企業核心能力的識別。
研究發現，大量獲得較高利潤回報的企業都是圍繞其核心能力進行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴展或轉移到目標企業，還從目標企業那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎。強調對自身核心能力的識別是因為此舉可使企業明確現有的和潛在的核心能力，明確其擴展和提升的方向，使企業從資源互補和協同的角度選擇目標企業，從而獲得構筑核心能力所必需的戰略性資源，為企業創造競爭優勢提供條件。
識別企業核心能力可以運用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業的設計、生產、營銷等活動都可以通過價值鏈表現出來，價值鏈分析可以有效地發現這些活動中的哪些活動對企業獲得競爭優勢起到了關鍵作用，并說明如何將這些活動組成體系來擴大競爭優勢。
(二)目標企業的選擇。
在并購活動中，并購企業涉及兩條價值鏈，即并購企業自身的價值鏈和目標企業的價值鏈。并購企業在選擇并購目標時，應根據并購動機與自身現狀制定出選擇標準，利用價值鏈有關理論分析目標企業所屬的產業及產業價值鏈，包括國家產業政策、市場競爭程度等；分析目標企業的競爭優勢、經營能力、財務狀況和內部管理質量，重構雙方的價值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實現參與雙方的協同發展。當然，這一重構過程可能會改變雙方企業的價值鏈，而價值鏈的改變可能導致企業組織結構發生改變。
選擇目標企業可以從以下幾方面考慮：一是行業相同或互補。如果行業相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產生純粹增加的協同效應，不能擴大競爭優勢和實現價值增加；如果行業互補，并購整合通過智力資本的轉移和擴散，就會形成強化或互補效應，實現競爭優勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標企業在產品結構、科技項目、行業競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規模是否適中。如果規模過大，并購企業在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規模過小，則無法滿足企業發展的需要。
(三)多元化戰略的價值鏈分析。
綜觀西方各大公司的發展，基本上都是通過并購實現多元化擴張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關的活動來考量是有一定科學性的。企業戰略中的資產組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實現多元化的企業能充分認識到相互關聯的價值即協同效應，也能理解企業整體意識的重要性，那么價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創造協同效應的能力：企業在相似的價值鏈之間轉移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業涉及不相關行業的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。
(一)基于資源互補目標的資源整合。
企業價值鏈理論實質上是研究企業如何獲得和保持競爭優勢、創造更大價值的理論。一方面，通過對企業內部價值鏈的分析，可以發現企業價值增值的作業環節，確定企業價值創造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業的競爭優勢并制定市場競爭戰略。并購行為產生于并購雙方在資源、能力和機會上的差異，而并購活動本身就是以資源互補為目標的資源轉移與整合過程。1．基于自身價值鏈的內部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業價值創造或成本降低的貢獻來完成價值鏈的重組；企業價值鏈中的每一項活動都應該是直接貢獻于企業邊際利潤的，由此目標企業的某些多余活動就應該被終止；明確業務單元之間的關聯，這是資源整合最為直接、有效的一環。
2．基于行業價值鏈的市場資源整合。供應商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行為方式會影響企業活動的成本或效益。企業外部單位的價值鏈與企業價值鏈之間的各種聯系為企業擴大其競爭優勢提供了機會，企業通過影響外部單位如供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業和外部單位價值鏈之間的關系，來達到雙方受益的目的，因此企業要努力保持供應商的穩定性和競爭力。另外，企業要盡可能消除客戶對目標企業的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標企業客戶的關系。
價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的，這些聯系是某一價值活動的行為方式和成本與另一活動之間的聯系，而這種聯系可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢，因此，企業往往需要在價值鏈的各環節上進行最優化選擇，以獲得競爭優勢。
1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在于價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實現重新配置價值鏈資源以創造可持續優勢的目的。
2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業價值鏈中，每一項活動都應該可以做到直接貢獻于企業的邊際利潤，而存在于目標企業的多余活動應該被終止。應將核心業務活動有效地組織起來，優化整個價值鏈系統，以最低的成本和最快的速度發揮企業的競爭優勢和實現價值的增加。
行業價值鏈分析是指企業應突破自身的價值鏈分析，將自身置于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低企業成本或調整企業在行業價值鏈中的.位置以取得成本優勢。并購完成后必須積極開展對兩個企業市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創造更大的價值。
1．供應商界面管理。能力強的供應商可以為企業提供創造價值的活動成本，是企業的重要資源。從戰略角度看，保持供應商的穩定性和競爭力為企業進行內部整合提供了基礎條件，企業可以獲得優質和低成本的產品。那么在選擇供應商時就必須從企業整合戰略的角度出發，對供應商的資質、供應條件、產品開發能力、生產技術等方面的情況進行全面的審核，以確保并購后的產品、服務質量有實質性的改進。
2．客戶界面管理。企業并購活動完成后，原有相關群體之間的穩定利益關系勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價值鏈上相關群體之間的關系，尤其是對目標企業原有客戶關系的保持和重建，以免因企業并購行為損害目標企業的客戶關系。可以采取取得客戶信息，加強客戶服務、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關系。
3．建立關聯關系。根據價值鏈之間的關聯度進行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰略重要性的關聯關系。波特在《競爭優勢》一書中列舉了三類關聯關系：有形關聯、無形關聯和競爭對手關聯。
四、結論。
1．基于價值鏈制定可行性并購戰略。并購必須在明確可行的投資戰略的指導下進行，要求企業在選擇目標企業時把企業發展戰略目標放在第一位，通過并購活動的實施來增強企業自身的核心能力，合理利用企業的剩余資源。
2．基于價值鏈處理好多元化戰略與核心業務的關系。選擇業務時，應該使企業的多元化建立在那些能夠證明在新業務體系中存在重要價值的資源的基礎上。盡管目標企業未必是同行業企業，但一般也處于與本行業相近的領域。
3．基于價值鏈進行并購后資源的整合。無論是資源轉移還是價值活動的共享，制定并購戰略時都必須充分考慮并購后資源的整合問題。處于價值鏈上的各企業在創造和轉移價值的過程中都投入了自己的專用性資產，是同一價值鏈上的利益相關者，因此成功的整合就是加強各利益相關者的戰略聯盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業創造價值的能力。