企業文化與人力資源管理戰略論文（通用22篇）

人力資源是企業最重要的資源之一，對組織的發展起著至關重要的作用。下面是一些人力資源管理的經驗總結，供大家參考和借鑒。

淺談人力資源管理和企業文化的融合論文

引言。

以往傳統的配電網管理模式已經不適應于新形勢下的電網管理的市場需求，傳統的配電網管理模式中諸多的矛盾開始凸現出來，一定程度上制約了城市電力企業運行水平的進一步提高，這無疑是提高了長期立足于該市場的挑戰。但是我們又要保持清醒的頭腦去發現我們存在的優勢并制定相應的策略，因此，對于我們人力資源的合理利用來說這又是一個新的創新的機遇。

人力資源管理常被人們認為是能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動的人們的集合。包括質量管理和數量管理。海爾集團原董事長張瑞敏曾經這樣描述過：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你的了”。兵隨將走，作為一個企業的領導，我們更應該意識到，我們的職責不是去發現人，而是建立一個競爭的機制，把機會留給每一個人，最為企業的領導階層，對于下屬的長處與短處，你應該且只應該知道他的長處。

帶有戰略性的人力資源管理是符合當今市場的發展要求的，我國的電力管理正處于不斷發展和完善階段，特別是競爭激烈的當今環境下我們要建立適應于自身的人力資源管理機制。

一、人力資源規劃。

比爾。蓋茨曾經說過這樣的一句話：“你用于計劃的時間越長，你完成工作所需要的時間就越短”。

人力資源規劃為人力資源管理工作提供一個系統性的指導性文件，為其他人力資源管理工作提出了依據和參考，透徹地為人力資源管理工作制定了目標、方案和所應遵守的原則。

人力資源規劃最具有戰略性和能變性，在保障組織人力資源、控制人力成本、制定人士決策、調動人員的工作積極性等是十分需要的。通過公司內部的經營環境、企業的文化、公司現缺的崗位、績效管理調整計劃、薪酬調整計劃等來制定人力資源管理規劃又是十分必要的和必須遵守的規則。經過準備階段、制定規劃階段、實施階段、篩選階段這一流程制定人力資源管理規劃是比較完善的和充分的。

二、員工招聘管理。

在johnson&johnson公司員工關系手冊中提到這樣一句話：倘若可以小心甄選員工，則紀律的問題可以忽略。員工的招聘是一項重要環節，其旨在解決一個公司中的人力資源從無至有的問題，是公司發展的基礎，是開展各項人力資源管理的前提。通過員工招聘，可以提高團體內部的整體素質，提高團體的公關能力。

一個團體的發展離不開人才的支撐，簡單地說，員工招聘就是通過某一途徑來彌補團體的某一不足。在競爭激烈的電力供應領域，涉及到的專業廣泛、技術復雜。因此，在電力企業發展自己的同時，必須要有一支具有配電規劃、設計、施工、運行、維護等業務知識于一身的專業化復合型人才隊伍，這也就無疑給我們在員工招聘環節提出了更加嚴峻的挑戰與要求。只有這樣的隊伍才能推動團體打出去，使團體立身于激烈的市場競爭而處于不敗之地。

三、員工培訓與開發管理。

我們把培訓當做信仰，并且深信，培訓正在改善我們最終財務成果。

員工培訓與開發是企業人力資源管理系統的子系統，旨在改變和提高員工的知識水平、技能和工作態度的重要手段。其已被越來越多的企業視為一種極其非常有價值的投資行為。在知識更新飛快的時代，員工培訓成了一種跟得上行業步伐和快速融入團體的一種重要方式。員工培訓與開發提高了員工的工作能力，能解決公司經營管理中存在的一些問題，增強了公司適應對外部環境的挑戰能力，促進了企業文化的構建與進一步完善?？梢砸罁嘤枌ο?、培訓內容、培訓方式的不同。對員工培訓的方式又是多種多樣的。就像在沃爾瑪培訓員工那樣，擁有一張mba并不見得能有得到領導的賞識，只有經過努力，才能證明自己的能力。

四、績效管理。

杰克。韋爾奇曾經說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系里，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是鑒別力的考評”?？冃Ч芾砜梢哉f是人力資源管理的核心，成功的實施績效管理，既能幫助團體提高管理績效，幫助提高管理者的管理水平，并且經過目標分解，可以逐步實現團體目標，并激勵了團體中的每一個人。因此，績效管理不光是績效評比考核，它涉及到在足夠充分的基礎上對組織目標進行分解和績效計劃的制定，在此基礎上進行績效實施和管理。

績效管理可以體現在生產計劃的管理，而生產計劃管理又包括年計劃管理、月計劃管理、周計劃管理、臨時工作管理、工作日志管理、計劃考核管理等。具體可以說，年計劃管理涉及到個人乃至團體在實現配網運行、檢修和工程中所做的貢獻;計劃考核管理主要考核各個部門的年度、月度、周計劃和臨時工作的執行情況和完成率等指標。

通過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進這個基本流程，上下承接，緊密連接，各個環節有效整合才能保證績效管理目標的最終實現。

五、薪酬管理。

軍無才，士不來;軍無賞，士不往。薪酬管理是企業人力資源管理的又一重要組成部分。首先，薪酬是一個敏感性領域，關系到每位員工的切實利益;其次，它與企業人力資源管理的其他職能密切相關，對提高員工的積極性有著深刻、重要的意義。

激勵薪酬是薪酬管理的最直接的手段，將激勵薪酬管理與績效管理直接掛鉤，通過建立明確的績效目標來激勵員工，使員工在工作過程中有著明確的目標導向，這樣可以有效地避免員工工作行為與戰略組織目標脫節的發生;激勵薪酬計劃更有激勵性，激勵薪酬不是一成不變的，與績效的直接聯系，這激勵著員工必須不斷提高工作效率。并且隨著內外環境的變化及激烈的內外競爭，激勵薪酬計劃也促使員工更加重視自身技能的提高和能力的增長。通過現實中的靈活性，激勵薪酬計劃更有著很強的針對性，考慮到現實的自身狀況，我們制定了有針對性的薪酬計劃。

六、勞動關系管理。

君視臣為手足，則臣視君為腹心。作為人力資源管理的重要組成部分，勞動管理越來越受到重視，它不僅僅成為一種動力調動人力的積極性，而恰恰是勞動關系管理成為了現實中所面臨的且急需解決的問題。建立一種和諧的勞動關系，勞動關系管理顯得尤為重要。

勞動成為一個公司發展的賴以生存的必要條件，勞動關系是一種極為重要的經濟關系，這種社會關系有助于減少員工的不良行為，創建一個和諧的工作環境;這種社會關系是企業完成自身使命、實現公司文化進步的基礎。有利于提高整個公司的管理水平。

結語。

進入21世紀，傳統的人力資源管理方式已經不能滿足市場發展的速度。當今的人力資源管理已經從行政管理、事物管理向戰略管理方向發展。在戰略管理中，人力資源管理的作用已經變得更加突出。在某種程度上講，人力資源管理已經變成戰略人力資源管理。傳統的配電管理模式已經不能和現有的龐大的配電網需求相匹配，人力資源管理的缺乏向我們提出了新的挑戰。在配電管理模式中，涉及到的資源種數龐大，處理各類資源間的沖突，首先要解決的就是人力資源問題。

參考文獻。

[1]劉芳。人力資源管理理論與實務（第一版）。合肥工業大學出版社。12。

[2]杭州電力局。城市配電管理系統（第一版）。中國電力出版社。5。

柔性人力資源管理戰略創業與高技術企業績效論文

經濟全球化的發展推動了知識經濟的發展，現當今決定企業核心競爭力的必不可少的條件主要由知識信息、技術和資金組成。這一系列條件的優化與升級讓更多的企業管理人員明白要跟上現代企業之間的競爭并在競爭中取得勝利就必須更新與升級以往一成不變的企業管理模式。要想為企業提高核心競爭力，為企業的生存、發展與創新提供活力，積極的知識管理導向和優化的人力資源管理機制是非常有效的方法。

一、基本概念。

要想了解一個機制是怎樣工作的就必須先從它的基本概念開始，我們想要了解人力資源管理導向的作用與知識管理的指導作用也就要先從它們的基本概念開始。

1、人力資源管理的含義:人力資源管理是相對于物質資源的概念，一般是指能推動社會和經濟發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括質量和數量兩個方面。它具有能動性、再生性、時效性和社會性。簡而言之，就是現代的人事管理，以實現企業的既定目標。

2、知識管理的基本內涵:為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體智慧來提高企業的應變能和創新能力。主要包括建立知識庫、促進員工的知識交流、建立尊重知識的內部環境、管理知識資產。

3、企業的核心競爭力:是一個企業能夠長時間獲得競爭優勢的能力、是企業所特有的、可以經得起長時間考驗、具有延展性、并且是競爭對手難以模仿和超越的能力或者技術。主要體現在企業良好的資源、扎實的技能、規范化的管理以及很重要的人力資源管理。這些方面都是企業核心競爭力主要體現的方面。

在大數據時代下，企業的核心競爭力一方面體現在企業的實踐技能、企業獨特的文化氛圍以及企業的內部與外部資源的靈活應用，當然也包括企業的創新能力。另一方面體現在企業的內核，包括企業規范化的管理模式與機制，也體現在企業的知識管理能力上。企業要想在知識經濟時代的大背景下提高自身的核心競爭了，就要把人力資源管理與知識管理的有機結合，提高企業對企業知識資源、知識資源的采取能力的管理能力。營造一個良好的企業文化氛圍。

1、知識資源同人力資源的關聯。人力資源和知識資源都是提高企業核心競爭力的重要因素，所以人力資源與知識資源有著不可分割的關聯，無論哪一個研究都不可將這兩個因素割裂、孤立起來進行比較分析。由此可見，要建設好企業文化營造優秀的企業創新文化氛圍，提高企業的核心競爭力，就要學習外部優良的、先進的知識資源和管理機制，以此來對知識資源進行合理的配置。

2、人力資源管理與知識資源管理可以進行相互支撐。人力資源管理者要具備管理、經濟、法律以及人力資源管理等方面的知識和能力，能夠在相關部門進行管理和分配。人力資源管理者在運用相關的知識的之前如果對所掌握的知識進行系統的管理與優化，在運用所掌握知識時對相關知識人才進行合理的分配，則會讓部門更高效地運轉、各部門員工之間更見和諧。所以說人力資源管理與知識資源管理可以相互幫助，相輔相成。

(1)人力資源管理一定程度上決定知識資源管理的`表現。企業和相關部門的運行需要人力資源管理部門的配合，為其提供人力資源和知識資源并具有持續性，合理分配人才資源，優化知識資源配置，讓其可以穩定地發展;人力資源管理機構可以與知識管理部門加強合作，定期組織和舉行企業工作人員的文化活動，通過獎勵的方式，提高工作人員的積極性，創造一個文化氛圍濃厚的企業環境;還可以聯合知識管理部門對相關工作人員定期進行專業培訓，給予員工自我充電、自我提升的機會和平臺，可以通過外派人員去學習更先進的管理模式。

(2)知識資源管理作用于人力資源管理。知識資源管理部門中可以為人力資源管理提供知識資源，幫助部門和組織達成績效，完成任務。在完成企業目標之后還可以對員工的業績完成情況進行評估，依照制定好的獎懲機制來衡量，提高部門運行的效率。與此同時，有助于企業文化結構的優化與升級。為員工提供一個可學習的平臺，也就為企業提供了源源不斷的知識來源，提高企業員工的質量、為企業提供發展的新的動力來源。

在知識經濟時代的背景下，人力資源管理在激烈的企業競爭中，顯得越來越重要，影響也越來越大，主要體現在一下幾點:。

1、人力資源的規劃的作用。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業的發展戰略和員工個人的利益。對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時性和準確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，并對企業內現有雇員的狀況準確把握。了解其優勢與潛力，充分開發和利用;分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況，制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。人力資源規劃是涉及到對未來人力資源需求和工作要求的決策。人力資源規劃取決于公司目標，策略，公司所面臨的外部環境以及目前公司員工的知識技能掌握情況;公司通過人力資源規劃來確保隨時有足夠的訓練有素的員工來有效且高效的推動公司的運作。

2、招聘甄選的作用。招聘甄選對知識資源管理也會產生很大的作用。在招聘的過程中，hr通過考察公司的知識資源結構考慮公司所需要的人才，從而對招聘人才的知識結構與技能的考察。在招聘甄選的過程中，利用知識資源管理，設置甄選的關鍵步驟，優化甄選的過程與環節，保證甄選過程更高效地完成，同時也為企業甄選出更合適更優質的專業人才。知識資源管理在人力資源管理中的人才招聘環節能起到極其重要的作用。有利于企業人才的優化和未來發展。只有更加合理地優化配置，才能使原來留下的老員工滿意，又能使新員工更快地適應環境，這才是一個優秀的公司的標志?，F在的甄選過程中安排的性格測試，就是一種運用知識資源管理相關知識的甄選方法。通過性格測試，提前了解員工的性格特點，測試他們的知識技能水平，預測他們未來的工作績效，選拔出合格的員工，挑選出恰當的空位補缺者，有利于工作的分配和今后工作更合理高效地開展。運用好知識資源管理的相關知識還可以減少運行成本，增加企業效益。

綜上所述，在當今社會的時代的大背景之下，實現知識資源管理與人力資源管理的有機結合，有利于企業對人才的招聘，從而會影響到企業的人才結構與知識資源儲備。通過這種方式，為企業引進更合適更優秀的人才，提高企業工作人員的綜合素質，改善企業運行機制，優化運行結構，提高企業的核心競爭力，最終實現提高企業績效的最終目的。在改善企業勞動結構和質量的同時，也能減少勞動經濟糾紛，讓企業員工以更好的心態為企業公司工作，也在一定程度上減少了企業的運行成本，讓企業能夠在把資金投入到更加關鍵的地方，研發新產品，生產質量更高的商品。這種機制的實行對企業的長遠穩定發展都有重要影響。該機制的根本意義在于企業產出的增加，提高企業的創新能力，提升企業創新的效果和質量。人力資源管理和知識資源管理的有機結合為企業的創新創造提供不竭動力源泉，將會成為人力資源管理發展的。

【參考文獻】。

［1］葉偉芳．知識管理視角下人力資源管理實踐對創新績效的作用研究［j］．吉林工商學院學報，(6)。

［2］曾煥．基于知識管理的戰略人力資源管理與組織績效的關系［j］．人力資源管理，2016(2)。

［3］王雁飛，曾萍，黃愛華等．高科技企業知識管理戰略與人力資源管理戰略協同影響效應實證研究［j］．廣東科技，2016(8)。

人力資源管理視域下企業文化落地機制探討論文

1、選拔員工時要關注其對企業文化的認知度。在當今企業用人選擇之前，應該將用人標準跟企業文化價值相結合，并在面試過程中，應用這種標準，通過對面試者性格特點、價值觀等方面的考慮，來淘汰不符合企業文化要求的面試者。通過面試這一程序，人力管理人員可以選擇認同企業文化的人才，從而有效地完成人員篩選。企業在人力資源管理的第一步，即招收人才，就成功地向他們灌輸了企業文化，從而為將來的工作、管理提供了文化、精神基礎。

2、管理時注入企業文化中的創新精神。一個企業的創新，是來源于人才的創新。企業應該以文化作為指導，啟發員工的創新意識，對員工進行引導的過程中，盡量引用人力資源管理辦法，引導員工創新，并在人力資源管理及企業文化的共同作用下，促進企業中良好風氣及創新文化氛圍的形成，從而對員工創新意識起到激勵作用。當創新真正成為了企業文化的一部分后，員工的創新意識也更一步深化，達到了新高度，而人力資源管理的工作效果，也取得了令人滿意的成績。

3、管理員工時實現企業和個人共同目標的結合。通過招聘，為企業選擇認同企業文化的員工只是人力資源管理的第一個步驟。而為了構建良好、成功的人力資源管理部門，還需要確保留得住員工，并充分用好員工，使得企業內部能夠形成一種良好的員工關系，完善人力資源管理機制。同時，還需要做好員工內部關系管理，通過積極管理，使得員工對企業文化認可，并樹立長遠的企業目標。企業必須盡可能地了解自身員工的實際需求以及他們的個體目標、發展愿望，在了解的基礎上進行結合，用企業文化作為員工工作的驅動力，從而引導員工做出相應的行為。企業還要對員工進行引導，讓他們結合自己的個人期望以及企業的長遠目標，對自己的職業生涯進行規劃、設定。這個過程，可以讓員工明白自己與企業的休戚關系，個人的成長和發展，都需要在企業平臺上得到實現，如果個人跟企業具有一致的奮斗目標，那么員工就會加深對企業的認識，并明確人生的意義及企業對社會的意義，從而激發員工的責任感和使命感，更加努力的投入到工作中去。

4、管理時充分應用企業文化中的約束和激勵機制。。首先，對長期和短期、精神和物質這幾種激勵方式之間的關系進行科學、正確處理。一般來說，物質激勵能夠為員工提供一定的生活保障，通過創建良好的工作環境和生活條件，制定科學的薪酬制度等來展開。而精神激勵則主要是通過對人文理念的貫徹，來實施人文關懷，通過尊重和信任、關懷員工，來滿足員工精神方面的種種需求。在應用中，企業應該緊密結合精神激勵以及物質激勵，此外，還要結合長期與短期激勵，注重兩者的平衡，以促進企業員工創造性和積極性的提高。其次，建立并完善企業的考核競爭制度，確保公平、穩定，以促進內部人力資源的合理流動。企業的人力資源管理人員在開展工作過程中，需要想方設法提高員工積極性，做到公平公正，并采取各種手段維持人力資源政策高度穩定性，這樣有利于員工對自己未來方向的明確，提高對企業的認可和歸屬感，從當前很多企業發展來看，所有的優秀企業都懂得去建設、樹立自己的文化，非常重視企業文化對整個企業發展的'意義和作用。

企業文化的價值企業文化具有六項功能，而這六項功能對于企業的人力資源管理工作而言，也起到一定的促進意義。因而，在進行企業管理時，借助企業文化載體及人力資源手段，有利于企業內部管理工作更加出色的完成，使其真正發揮管理的價值?？傮w上來說，首先，企業文化對人力資源管理方向起主導作用。企業的領導人就是企業文化的首要締造者，因此一名出色的、合格的企業領導人，必須在工作中發現并建立自己企業所有員工都認同的企業文化。一個企業沒有文化，在工作中就沒有心理指導，也不能成就企業的股東、員工以及員工家人、社會的發展與和諧，成功更加無從談起；一個企業沒有文化，他的員工就沒有了奮斗精神，沒有了做事的原則和為人的堅守。其次，企業文化對人力資源管理的素養與氣息起到決定作用。在當今市場競爭日趨激烈的情況下，人才成了競爭實質，人力資源才是競爭的第一資源。所以，一個企業要想在競爭中處于不敗之地，并得到長足、健康的發展，就必須把人才隊伍的建設擺在企業工作中的重要位置，樹立人才第一的意識，并以意識引領發展，對人才隊伍進行超前謀劃。

同時，一個企業想要把天下英雄囊于自身，共同促進企業發展，主要取決于這個企業是否具備良好的人力資源管理素養與氣息。而良好的人力資源管理素養與氣息的培養，最根本的問題就是要在企業建立良好的企業文化。最后，企業文化為人力資源管理提供理論依據。人力資源管理的主體是人才。因此人力的選擇是一項重大的工作。而一個擁有優秀文化的企業，必定會對人力資源管理者產生一定程度上的影響，使他們形成正確、卓越、科學、恰當的用人觀、育人觀以及評價觀，這些觀念在他們進行人才選擇時發揮指導作用，從而選出合適的人選，作為企業的新生力量，促進企業發展。

三、結語。

總之，企業優秀的文化會以其特有的號召力和感染力，指導著人力資源管理工作的進行，也吸引、保留了人才，為企業的發展做出了不可磨滅的貢獻。因此在人力資源管理工作中，必須科學地應用企業文化，使之發揮最大的作用，最終促使企業健康、長久地發展。

柔性人力資源管理戰略創業與高技術企業績效論文

研究shrm與組織績效的關系需要一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎基于不同的理論視角，學者們進行了大量的研究20世紀70年代中期，學者們主要以人力資本理論解釋人力資源管理對組織績效的影響；80年代中后期，shrm在理論上出現創新與突破，受產業經濟學的“結構行為績效”研究范式的影響，研究者轉而從行為主義視角入手，研究不同環境下shrm對員工行為的影響；而隨著以資源為基礎的企業觀在人力資源管理研究中的滲透，資源理論逐漸成為shrm的主要理論基礎雖研究眾多，但學者們對于shrm和組織績效之間的關系還是處于一個黑箱狀態這其中的原因固然很多，但缺乏一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎顯然是十分重要的，各種實證研究和政策建議往往會失敗也緣于此，因此厘清不同理論基礎下的shrm與組織績效關系研究框架，明晰各種理論基礎的特點與適應條件，有助于深入理解shrm對組織績效的貢獻過程。

淺談人力資源管理和企業文化的融合論文

摘要：為了適應現階段企業戰略轉型的要求，進行新型人力資源服務中心模式的應用是必要的，從而適應經濟全球化的節奏，實現企業信息化經濟的穩定性運作。相比于企業戰略型人力資源管理，傳統的人力資源管理具備較大的工作局限性，為了解決實際問題，必須進行企業戰略人力資源管理的推進，做好企業人力資源服務中心的戰略管理轉型，實現企業人力資源管理體系的健全。

關鍵詞：人力資源管理；戰略轉型；人力資源共享服務中心；戰略策略；管理弊端。

1人力資源共享服務中心。

（1）經濟全球化及信息化的發展，滿足了企業可持續發展的要求，為了促進企業的健康穩定性發展，企業必須要進行人力資源共享服務中心的建立，避免企業機構出現重疊狀況，實現企業運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統的人力資源管理中，行政事務為核心部分，不利于戰略型人力資源管理的有效性推進。人力資源共享服務中心的發展基礎為共享服務中心，在這個過程中，通過對企業內部運作成本的降低，實現企業規模效應的有效發揮，降低企業運作過程中的低效率狀況，從而實現企業內部資源的有效性整合，推動企業組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務性工作及專業技能活動，比如企業的經營生產活動、財務管理活動等，人力資源共享服務是一種有效性的企業經營模式，其實現了企業經營管理、財務活動等的共享服務中心管理。（2）hrssc模式實現了各種專業性活動、行政事務類工作活動的整合，將其集中于一個服務中心內。通過對這種模式的應用，能夠實現企業行政類事務、經營管理類事務等的統一管理，有利于提升企業內部程序的管理效率，從而滿足企業戰略性發展的要求，相比于傳統的人力資源模式，這種模式更加注重培養工作者的服務意識、業務意識及戰略發展意識，實現企業內部組織結構的整合及分化，實現其扁平化、高效化，實現人力資源管理工作的穩定性運作，實現市場經濟機制的引入，建立以客戶為導向的.企業人力資源管理活動，確保企業經濟的戰略性發展。

（1）在傳統的hrm管理中，通常根據企業招聘、員工管理、工作培訓、工作業績等的內在關系進行管理，通過對hrssc模式的應用，實現了人力資源專家中心、服務中心、業務合作中心等的整合，這三者之間相互區別、相互聯系，通過對三者的結合，共同推動企業人力資源管理工作的開展，適應現階段企業人力資源管理的戰略轉型要求。hrssc組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現階段企業發展的要求，必須進行組織結構的優化變革，強化hrssc組織的運作模式，進行各類業務單位的整合及利用，實現人力資源管理系統的健全。在傳統的人力資源管理中，不同的業務活動通常具備自己的人力資源管理系統，這種模式比較適合于企業較小發展規模時期，隨著企業發展規模的不斷擴大，這種非統一性的人力資源管理模式會導致企業管理組織成本的提升，不利于提升企業內部各個業務程序的運作效率，導致統一性管理的困難，不利于實現企業的戰略性組織目標。通過對hrssc模式的應用，實現企業各類人力資源管理活動的統一性整合，將其集中于人力資源共享服務中心，實現人力資源相關服務的統一性管理，確保人力資源服務機構的高效性、精簡性，有利于人力資源管理活動的統一性、規范性。在傳統的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績效考核模塊、培訓模塊等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯系比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業資源服務中心可持續發展的要求。（2）在戰略型人力資源服務中心運作環節中，其要求人力資源管理者從繁重的事務性工作程序中脫離出來，進行戰略性工作方案的實施。通過對hr服務中心的建立，進行行政事務性工作問題的解決，該服務中心由一系列行政事務人員組成，通過對工作行為的規范化，進行規模效應的發揮，實現企業內部事務程序的高效率運作，實現了企業內部經營管理成本的降低，通過對相關信息技術的應用，實現企業員工及經理自助性工作業務的提供，這類服務中心的工作程序比較簡單，對于工作人員的整體技能要求比較低。hr合作伙伴主要指企業各個業務模塊的人力資源工作人員，通過對企業各項業務人力資源工作的有效管理，實現企業業務與hr活動的結合，進行hrbp工作組織的應用，進行科學性人力資源計劃的制定，有效解決企業人力資源管理運作中的問題，實現企業各個業務模塊人力資源戰略性活動的有效開展，有利于強化各個業務程序與企業人力資源機構的聯系，通過對hr專家模式的應用，有利于推動企業人力資源共享服務中心的健康可持續運作，實現企業人力資源管理模塊的協調，進行科學性人力資源計劃的制定，確保戰略型人力資源管理方案的優化。（3）通過對hr合作伙伴模式的開展，有利于滿足企業不同業務活動的人力資源需求，在業務活動管理過程中，如果實際業務問題超出hrbp的能力解決范圍，就可以進行hr專家模式的開展，利用他們的專業知識進行戰略性業務管理策略的制定，由hr服務中心進行一系列業務指導活動的開展。在實際工作場景中，通過對hr合作伙伴模式的應用，有利于及時發現企業戰略性人力資源管理中的問題，由hr專家進行相關戰略管理策略的制定，在這個過程中，hr服務中心扮演著重要的戰略執行地位，通過對三者的結合，有利于強化企業的人力資源管理策略，進行傳統人力資源管理職能的完善，有利于強化企業人力管理，提升企業的戰略發展決策水平，實現企業整體運作績效的提升，實現企業不同業務發展模塊的人力資源服務的統一性管理，實現企業整體運作成本的降低，這需要進行戰略型人力資源管理模式的應用，進行信息化人力資源管理系統的健全。

3人力資源服務中心應用模式。

（1）隨著全球經濟分化規模的不斷擴大，各個企業面臨著巨大的競爭壓力，在這個過程中，很多企業實現了國際性經濟發展，這有利于全球經濟的統一性管理。人力資源服務中心模式初步建立于上世紀80年代，經濟科學技術的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會各界的重視，整體來看，共享服務中心模式已經成為一種流行性商業發展模式，有利于促進全球經濟的統一性發展。財務共享活動是共享服務中心的發展基礎，隨著共享服務中心規模的不斷擴大，這種共享服務中心理念逐漸了在人力資源領域、信息技術領域等的推廣，這是hrssc人力資源模式的誕生環境，隨著hrssc人力管理組織模式的不斷優化，戰略型人力資源服務中心逐漸實現在全球范圍內的推廣，其促進企業的健康可持續運作。（2）共享服務理論概念由國外咨詢公司引入我國，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，這種共享服務理念被越來越多的中國企業所了解及接受，很多國外企業建立了中國區hrssc，實現了企業內部人力資源職能機構的整合及分化，推動了企業人力資源管理的戰略性發展。隨著全球化經濟的發展，各種信息化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統的人力資源管理模式已經難以適應社會經濟的發展要求，必須進行戰略人力資源管理體系的健全。

4結束語。

實踐證明，通過對hrssc人力資源管理模式的應用，有利于促進企業戰略型人力資源服務中心應用模式的開展，實現企業內部業務活動的統一性管理，滿足企業可持續發展的要求。

參考文獻。

[1]艾德里安娜?？怂?。人力資源業務合作伙伴新模式[j]。人力資源管理，2012（08）。

[2]陳淑妮，譚婷，崔也。共享服務中心：專業化人力資源管理新模式———以z公司為例[j]。中國人力資源開發，2011（11）。

[3]楊磊。人力資源業務合作伙伴[j]。企業管理，2011（06）。

企業文化在人力資源管理中的作用研究論文

人力資源管理水平提升與企業戰略發展論文

淺談人力資源管理和企業文化的融合論文

（一）人力資源管理。人力資源是公司的第一資源，人力資源管理主要包括員工的培訓、職業的`管理和激勵與約束三個大方面，它不僅牽涉到人力資源管理部門的責任，還涉及到整個企業的責任。其中人力資源管理理論認為：將人力資源管理的目標與組織的利潤、競爭力、生存能力以及勞動的靈活性聯系起來，既重視開發人力資源的服務和產品，又重視人力資源對經理和組織人員的影響。從20世紀80年代起，由戴瓦納體住得“戰略性人力資源管理”逐漸進入各大企業的管理方案中，他充分意識到了人力資源在公司競爭中的重要性，認為人力資源的設置要與公司的組織戰略相適應，相搭配。與此同時還要通過對它的實踐來獲取人力資源的配置，實現戰略組織的靈活性。

（二）人力資源管理評價。人力資源管理評價指的是對人力資源管理總體活動的成本和效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理評價在某種意義上來說具有預測、判斷、選擇、導向功能。企業能夠通過它來配置具有科學性、實效性的與企業發展相匹配的戰略方案與管理制度，促進企業更好更快的發展。

（三）公司績效。公司績效指的是公司依據一定的管理體制所獲得的成果，即公司管理活動的效率和后果。它包括組織績效和個人績效。前者即公司運營成果的展示，后者即個人有沒有去真正的依照相關規程工作。公司績效是跨越行業的一項應用，它的功能在行業間具有交互性。公司績效可以通過對公司業務的成績進行評價與分析來促進業務績效工作的合理性、科學性與實效性。

人力資源管理是制度的制定與制度的執行過程，是監控審核與執行申報的過程，是提出需要與提供服務的過程。知識經濟的迅猛發展，人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中起著舉足輕重的作用。要充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發和治理工作。人力資源開發和治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。

人力資源管理評估主要分為兩種類型，第一種是對人力資源管理效果的評估，第二種是對人力資源管理評估。前者考察的是組織在處理和解釋公司政策的時候對全體員工的開放和利用程度，人事部門向其他部門提供服務信息質量的比率，直線主管部門對人力資源部的效果;后者指的是對總體人力資源管理的績效測量，對員工滿意度的測量，對員工的流動性、缺勤率等的測量。

三、如何更好地通過人力資源管理提高公司績效。

（一）如何做好人力資源管理實踐。首先，人力資源管理主要包括員工培訓、職業管理和激勵與約束。在進行人力資源管理時間的時候，這幾個方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績效有著很大的聯系。第二，在提高人力管理方面，公司要嚴格控制員工的流動性，以穩定組織和內部員工的工作情緒。第三，公司要盡量獲得更多的員工滿意度與忠實度，讓更多的員工有未來保障，是其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點就要配置更加合理的激勵與約束的制度，很多研究證明這對于挺高員工積極性和業績有著顯著的效果，用另一句話講即“能者多得”。

（二）制定合理的獎罰制度。人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長時間并且加大力度的獎懲制度來使公司的人力資源管理實踐更具實效性。在對激勵與約束這項指標進行指標的時候，首先我們要知道薪酬體系設置，即衡量薪酬制度和薪酬實際發放是否公平。第二點要知道公司的的福利保障情況：比如說社保等基金。但是由于有些時候管理人員對這種事情的操作仍會遇到許多問題，所以我們要對其進行全面的探索研究。第三點要關注業績考核狀況：績效考核和現在流行的績效管理已經成為公司戰略管理的關鍵內容，公司需要在績效考核過程中確保員工的個人目標和業務目標掛鉤。

（三）對人力資源價值進行評價。在進行人力資源管理實踐的過程中，首先要經過財務部的表格填寫，其次是要經財務部審核招聘人員的要求。第三要在審批過后將報表提至人力資源部。第四部要經人力資源部對應聘者進行初步審定與篩選。在當今社會，人力資源的開發與治理是領導者首先要注重的地方，這首先就需要領導者對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。而如何科學地評價人力資源管理效果是保持人力資源優勢的關鍵。第一步是簡單分析人力資源管理的評價結果，第二步要建立一個比較系統的管理模型。第三步要結合層次分析法和模糊綜合評價法對該系統模型進行評價。這不僅對公司效益有所幫助，還能促使公司朝更具創新性、技術性和科學性的方向發展。

（四）提高員工質量。在進行人力資源管理的時候，公司要選擇與公司的目標相適應或相匹配的人才。與此同時還要對人才進行培養，提高員工整體質量，使公司更好的發展。這些都為公司的效績做了很好的鋪墊，使公司的員工潛力更好地被挖掘，工作能力被激發，從而促進公司又好又快發展。

參考文獻：

[1]李自榮。人力資源管理評價與公司績效研究[j]。經管空間，2012。

[2]高揚。人力資源管理及其評價與公司績效的關系[j]。人力資源開發，。

[3]梁松。人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效[j]。人力資源管理，。

柔性人力資源管理戰略創業與高技術企業績效論文

人力資源管理對企業績效的作用機制是人力資源管理研究中的一個重要問題。20世紀末，大量的實證研究表明，人力資源管理策略可顯著提升企業績效，引起了學界對人力資源管理戰略功能的關注。隨著研究的不斷深入，學者們普遍認同了人力資源管理的戰略功能對企業目標實現具有關鍵作用這一結論。然而，對人力資源管理策略提升企業績效的機理仍然存在爭議，對人力資源管理策略與企業績效關系原理仍然處于“黑箱”狀態，特別是人力資源管理戰略功能的實現機制，即人力資源管理如何連接和支撐企業戰略行動進而促進企業目標實現，也一直存在爭議。從atkmson（1984）提出柔性企業模型，人力資源柔性理論迅速發展，柔性人力資源管理成為解釋人力資源與企業績效關系的新方向，構成了本研究的理論背景。

本文擬通過探索人力資源管理和戰略創業之間的關系來揭示人力資源管理提升企業績效的機理，并解釋人力資源管理戰略功能的實現機制。戰略創業是公司創造性地進行資源新組合獲取競爭優勢的過程，而人力資源是高科技企業最為關鍵的資源，預示著人力資源管理策略是促進公司戰略創業的重要戰略性工具。近期的研究已初步論證了人力資源戰略對創業的影響作用，?；趹鹇詣摌I的觀點為理解人力資源策略在高科技創業組織中所扮演的戰略角色及其獨特性提供了新思想，柔性人力資源管理可透過嵌入企業內部情景和外部環境中，形成難以替代或模仿的人力資源配置，促進和優化高科技企業的戰略創業行動策略，從而提升企業的生存和發展能力。本文將基于這一研究視角，在回顧以往研究成果的基礎上，提出相關研究假設并進行實證檢驗。

2文獻綜述和研究假設。

ireland，hitt和sirmon認為，戰略創業是指組織為提升企業競爭優勢和創造企業價值，同時追尋機會和尋求優勢的整合行為策略。戰略創業是戰略管理和創業研究領域交叉融合產生的新概念，戰略管理的焦點是如何通過戰略決策和行動策略構建企業競爭優勢，而創業研究的焦點則是如何識別和利用各種機會創建新業務，兩者通過企業的創業導向（創新、風險承擔和行動領先）以及企業目標（創造價值）等交叉融合為戰略創業這一概念。

近期，學者們進一步提出，戰略創業是企業尋求成長和價值創造進行的探索和開發過程，從而明確提出了戰略創業包含探索和開發兩個維度。戰略創業中的探索包括變革、試驗、冒險和創新等活動，這些活動依賴于企業獲取新知識并將其與現有知識進行整合的能力，涉及新組織、新技術、新業務、新流程和新生產方式等實踐；戰略創業中的開發包括提高效率、復制、選擇和實施等活動，通過開發活動，企業將已有的知識復制應用于已有的經營活動，通過對已有知識的提煉和對以往慣例的繼承來營造組織的可靠性和穩定性，從而提高組織效能。探索和開發是影響組織績效的兩個重要卻又有差異的基本要素。開發活動主要目標是滿足已有顧客或市場，可改善已有銷售渠道和技能，提高生產效率，降低生產成本，對企業短期績效有積極影響。但在日益不確定性的環境中，僅僅從事開發活動難以長久地維持企業競爭優勢和績效，顧客需求變化、技術進步和產業內競爭力量的消長必然要求企業在開發利用已有能力基礎上，還要不斷探索新機會，為企業的下一輪發展開發新產品和服務、開拓新市場，提升企業的長期績效。持續追求開發可能導致企業能力的剛性，難以自我更新以適應環境，而過度強調探索學習會導致企業低效運作，妨礙企業充分獲取現有能力的回報。實證表明，企業同時進行開發和探索比僅集中于探索或開發更為有益和成功。因此假設：

柔性人力資源管理是資源基礎觀和戰略性人力資源管理的混合產物，指為準備應對戰略更替組織采取的一系列人力資源管理策略，使組織員工能夠提供給組織所需的職能、技能和行為的靈活性程度m。柔性是指能根據周圍的環境和機會的變化靈活迅速反應與變化，柔性人力資源管理能增強組織對變化環境有效反映的能力，使組織最大化地利用人力資源能力以實現組織戰略目標，給公司層面的戰略行動提供職能性支持。

柔性人力資源管理主要包括三個主要維度：職能柔性策略、技能延展策略和行為柔性策略。職能柔性策略主要指運用包含工作設計、工作輪崗等措施，為企業發展通才型人力資本，提高組織員工在不同情況下承擔不同工作任務的能力，以及員工在不同部門快速和低成本流動的勝任力。技能延展策略指通過內部配置、晉升、社會化（如導師制）等員工關系系統和培訓開發計劃的設計，促進企業的信任和協作，創造員工快速學習新技能的條件，使組織員工具備迅速學習和承擔新任務的靈活性。行為柔性策略指通過工作流程、績效評估、監管和授權等行為控制系統的設計，增加員工自主行動的自由度，提高員工在不同情況下行為表現的多樣性。

廣泛和多元的職業設計、工作輪崗等政策措施，增加了個體體驗大量不同任務的機會和動機，優先考慮員工潛能、對新技能學習的開放性等進行招聘和選拔政策，以及超出現有工作要求之外的多元技能的培訓開發，可不斷為組織補充多元化知識和新技能，有利于促進企業戰略創業的探索活動。而這些政策也能促進組織內部不同職能部門之間的互動，頻繁的互動有利于幫助組織發現現有管理程序中的問題，從而有利于問題的改進和完善，提高組織管理效能。具有多元技能的員工也有利于組織系統地優化組織效能。因此假設：

假設2：職能柔性策略有助于提升企業戰略創業的探索活動和開發活動水平。

組織成員之間的信任和組織規范的慣例化以及共同的知識結構有利于促進企業戰略創業的開發活動。如社會化、基于資歷的薪酬以及平均主義的薪酬結構建立了一系列可降低代理成本和監控成本的準則、規則和程序，并促進員工發展和內化共同的建構知識m，而共同的建構知識是企業戰略創業開發活動的知識基礎。另一方面，通過適度的人力資源外部配置策略可為組織內成員構建廣泛的社會關系網絡，因此增加了與組織內外部成員之間的互動動機，可促進不同知識的交換，改善了組織內部知識和吸收能力，從而有利于促進企業戰略創業探索活動的開展。因此假設：

假設3：技能延展策略有助于提升企業戰略創業的探索活動和開發活動水平。

企業可設計不同的行為控制系統調整組織員工的行為柔性。如通過基于行為結果的評價考核和獎勵以及強制性從上至下的績效計劃等確保員工與企業目標的一致性、排除不確定性以及增加員工行為的可預測性，有助于企業高效地實施這些管理行為，從而為企業戰略創業的開發活動提供支持。另一方面，通過擴大授權和自主性，使個體能有效地處理需要創造性和主動性的非常規任務和異常情況。通過員工參與決策、建言等鼓勵個體發展多樣化的企業管理行為，通過“差錯容忍”的行為控制系統來支持，鼓勵個體獨立決策，允許員工用自主變化的方式完成工作等都可促進組織內的創新活動這些舉措有利于組織戰略創業探索活動的開展。因此假設：

假設4：行為柔性策略有助于提升企業戰略創業的探索活動和開發活動水平。

大量實證研究已證實了人力資源管理策略與組織績效（主觀績效、生產率、離職率、財務績效、市場價值等）之間的緊密關系。一般認為，人力資源管理策略并不（或并不完全）直接產生績效，即人力資源管理策略和實踐與績效間的關聯性可能并不直接，兩者之間存在某些過程變量（中介）和條件變量（緩沖）。becker和gerhart（）曾指出，若要有充分的理論證明人力資源管理活動與組織績效間的因果關系，對中介變量的關注并借此建立完整的理論模式是必要的。人力資源管理要在組織中發揮戰略功能，必須能與企業經營戰略聯系，協助和支撐企業的經營戰略實施。wang和zang（）以及wang（）發現，人力資源能夠有效促進企業的創業活動，而戰略創業是公司創造性地進行資源新組合獲取競爭優勢的戰略行動，人力資源管理可通過支撐企業的戰略創業活動最終實現其戰略性功能，從而對企業創業績效產生提升效果。因此假設：

3研究方法。

3。1樣本與數據收集。

高科技企業的戰略創業活動相對較為活躍，人力資源管理也較為規范，為增加各變量的變異度，選定高科技企業作為研究對象。參照我國高新技術產業劃分標準選取了信息技術、通訊技術、醫藥制造和光電一體化等高新技術產業的企業作為取樣對象。為有效避免同源偏差，采取向企業發放組合成套問卷的方法獲取數據。每組成套問卷包含3份子問卷，分別請總經理、人力資源經理和市場經理獨立填寫。通過湖北和浙江兩省的實地調研發放和回收問卷49套，通過湖北、浙江和江蘇三省的在職研究生班發放問卷200套，剔除填寫不完整和明顯填寫不實的問卷，最后得到有效問卷168套。樣本分布情況如下：企業規模100人以下占32%，100至499人占49%，500人以上占19%；初創階段的企業占11%，成長階段的占48%，成熟階段的占41%；行業分布情況為：信息技術行業占37%，通訊技術行業占26%，醫藥制造行業占13%，光電一體化行業占24%。

3。2測量工具與信度分析。

柔性人力資源管理量表參照beltran—martin等（2008）開發的量表，摘選其中9個測量效果較好的項目。采取5點測量方式，分別測量職能柔性、行為柔性和技能延展性三維度，每個維度分別包含3個測量項目。該問卷由企業人力資源經理填寫。經過對數據的探索性因子分析，三個維度總共解釋了69。35%的總體變異，三個維度的測量信度（內部一致性系數）分別為0。80，0。78和0。70，柔性人力資源管理量表總體測量信度達到0。83。

戰略創業量表米用he和wang（）開發的量表，總共包含8個測量項目。采取5點測量方式，探索和開發兩個維度各有4個項目。該問卷由總經理填寫。探索性因子分析結果顯示，兩個維度總共解釋了58。00%的總體變異，探索和開發的測量信度分別為0。69和0。80，戰略創業總體測量信度為0。81。

企業績效采用主觀的測量方法，采納了wang和tsui等（2003）的績效量表，也采取5點測量方式，向總經理和市場經理調查了5個方面的主觀績效指標：年銷售額、銷售增長率、市場占有率、競爭地位和整體績效。探索性因子分析結果表明，績效量表解釋了69%的總體變異，測量信度為0。83。

4數據分析。

采用社會統計軟件包spss13。0對數據進行分析。表1報告了相關變量的均值、標準差、變量之間的相關系數和變量測量的內部一致性系數。本文在進行相關分析中，職能柔性策略、技能柔性策略、行為柔性策略的結果采納的是因子分析中按照回歸方法自動計算得出的結果，由于因子分析是采取協方差矩陣的主成分分析，按照方差最大法進行旋轉，因此3個變量維度之間的相關分析結果為0?；谕瑯拥脑恚剿鞑呗院烷_發策略之間的相關分析結果也顯示為0。從相關分析結果發現，職能柔性策略、技能柔性策略、行為柔性策略與探索策略和開發策略都顯著相關，其中與探索策略之間的相關要全部高于與開發策略之間的相關，初步說明柔性人力資源管理與戰略創業中的探索策略維度更相關。此外，柔性人力資源管理的3個維度均與企業績效顯著相關。最后，探索策略和開發策略均與企業績效顯著相關，其中開發策略與企業績效之間相關高于探索策略與企業績效之間的'相關。相關分析結果說明本研究的構思是可行的。

采用bai'en和kenny（1986）提出的檢驗中介效應的分析方法檢驗戰略創業在柔性人力資源管理與企業績效之間的中介作用。第一步用柔性人力資源管理解釋戰略創業，第二步用柔性人力資源管理解釋企業績效，最后用柔性人力資源管理和戰略創業解釋企業績效。逐步回歸分析的結果如表2所示。

第一步檢驗柔性人力資源管理對戰略創業的影響效果。分別對探索策略和開發策略進行回歸分析，如表2所示，職能柔性策略（p=0。28，p0。01）和技能柔性策略（p=0。21j0。05）對探索策略有較顯著解釋力，行為柔性策略對探索策略的影響不顯著，一起解釋了方差的25%（f=17。97，p0。01）。僅有職能柔性策略（p=0。23，p0。05）對開發策略有顯著影響，技能柔性策略和行為柔性策略對開發策略的影響均不顯著，回歸方程的整體解釋力也相對較弱，解釋方差為11%（^=7。55，30。01）。從上述兩個回歸分析結果看，研究假設2得到了完全支持，研究假設3得到了部分支持，而研究假設4未得到支持。

第二步檢驗柔性人力資源管理對企業績效的影響。結果顯示，職能柔性策略（p=0。23，p0。05）和技能柔性策略（p=0。23j0。05）對企業績效有顯著性影響，而行為柔性策略對企業績效的影響不顯著，回歸方程解釋方程為43%（f=37。86，p0。01）。

最后檢驗柔性人力資源管理和戰略創業對企業績效的影響。結果顯示，職能柔性策略（p=0。14，p0。05）、技能柔性策略（p=0。27，_p0。01）、探索策略（p=0。16，尸0。01）和開發策略（p=0。53，30。01）對企業績效有顯著影響，行為柔性策略對企業績效作用不顯著，回歸方程解釋了68%的方差（f=63。33，p0。01），與前一步回歸方程相比，解釋方差顯著增加了25%（af=56。85，p0。01）。上述分析結果支持了研究假設1，部分支持了研究假設5，戰略創業在柔性人力資源管理和企業績效之間起到部分中介作用。

5討論與結論。

本文以高科技行業樣本，檢驗了柔性人力資源管理、戰略創業和企業績效三者之間的內在關系。通過逐步回歸分析驗證了柔性人力資源管理和戰略創業對高科技企業績效表現的促進作用，戰略創業在柔性人力資源管理影響高科技企業績效過程中起到部分中介作用。具體作用關系如下：

（1）職能柔性策略對高科技企業的績效有顯著提升作用，提升作用的過程部分通過探索策略和開發策略的中介作用完成。（2）技能柔性策略也能提升高科技企業的績效，作用過程部分通過探索策略的中介作用完成。（3）在本文的研究樣本中，行為柔性策略無論是對戰略創業的兩個維度還是對企業績效都未表現出顯著作用。關于這一結果的解釋可能與文化差異及取樣有關，從作者后續的訪談結果看，在中國企業組織文化背景下，實施行為柔性策略會導致兩種較為極端的后果：一種是的確能夠促進企業的創新活動，如google中國公司等，柔性工作制激發了員工創新活動。另一種則由于企業文化、激勵機制等原因導致員工工作的閑散和怠慢，反而導致了低績效。采取行為柔性策略的企業存在行業差異，在有些行業（如it行業）傾向采取行為柔性策略，而另一些行業則很少采用。（4）戰略創業的探索和開發維度都對高科技企業績效有顯著影響，相對而言，開發策略對短期的財務績效更為重要，這與以往研究結論一致。綜合上述結論，本文得到圖1的結論模型。本研究揭示了人力資源管理支撐組織戰略實現的機制，驗證了柔性人力資源管理策略對高科技企業戰略創業策略有較強的支撐作用，特別是職能柔性策略和技能柔性策略能夠為探索策略提供職能性支持。在提升戰略創業探索活動的同時，柔性人力資源管理還可一定程度上促進開發活動的開展。在探索和開發之間維持一個適當的平衡是企業生存和發展的基本條件，由于探索與開發的過程、結構、內在關系以及認知導向不同[32]，且通常互相競爭稀缺性資源@，企業一般很難兼顧兩者，因而成為組織管理研究的焦點問題之一。柔性人力資源管理正是通過同時促進探索活動和開發活動為組織戰略目標提供支撐，該結論為解決以上理論和實踐難點提供了新思路。

此外，本研究補充了以往對人力資源管理績效實現機制的解釋。張一弛和李書玲（2008）通過實證證明了戰略實施能力在戰略人力資源管理與企業績效之間的中介效應[13]，但未能解釋戰略實施的內容，本文則在探索戰略實施的內容方面提供了補充。此外，借鑒他們人力資源管理與經營結果的影響鏈條兩階段的思路，第一階段人力資源管理對戰略創業的影響，第二階段是戰略創業對企業績效之間的影響，戰略創業可作為監控企業人力資源管理效果的更為具體和可靠的度量指標。

當然，本研究存在一定的局限。首先，研究取樣存在行業和地域的局限性，未來有必要擴大樣本的范圍，檢驗相關假設在傳統行業和現代服務行業等不同行業內是否依然成立；其次，本研究中的企業績效只采集了短期績效數據，未考慮長期績效，而以往研究認為探索策略對企業長期績效有較強的影響，未來有必要采取縱向跟蹤數據，檢驗柔性人力資源管理對企業長期發展的影響效果。最后，部分研究假設未得到驗證，未來可繼續檢驗相關假設，特別是未得到支持的假設。

人力資源管理與企業戰略的契合探討論文

在日趨激烈的競爭環境中，能否實現企業人力資源的戰略性管理，并使其與企業戰略充分整合，關乎企業能否獲得并維系競爭優勢。本文旨在揭示如何通過戰略性人力資源管理與企業戰略的整合而使企業獲得競爭優勢。

21世紀是一個以智力資源為主要依托的新經濟時代，能否獲得高質量的人力資源并對其進行戰略管理關乎著企業能否獲得并維系競爭優勢。，密歇根大學公布的全球人力資源能力調查與研究結果顯示：高績效企業最明顯的特征是人力資源戰略和企業戰略緊密有效地結合在一起，人力資源對企業戰略的整體影響力高達43%，幾乎是其他任何因素影響力的2倍。人力資源問題已成為企業戰略實施中的核心問題。

什么是戰略性人力資源管理。

戰略性人力資源管理是以對人力資源戰略價值高度重視作為價值觀，依托企業戰略目標而進行的一系列對人力資源管理活動有綱領性指導作用的戰略規劃，它是企業通過人力資源來獲得持續競爭優勢的一種戰略性管理過程。與傳統的人事管理相比較，依靠企業核心人力資源去建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標，是戰略性人力資源管理的基本特征。人力資源這一戰略資源所具有的潛在的競爭優勢。

企業要獲得并維系競爭優勢就要通過戰略性的人力資源管理過程(包括戰略決策、實施、評價)，提高個人能力，并將員工能力充分運用到組織當中。

戰略性人力資源管理橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域，它將人力資源與企業戰略聯系進來，為企業戰略目標的實現提供人力保障的戰略。戰略性人力資源管理是企業競爭的依靠力量，為企業戰略的成功提供智力資源和組織能力上的支持。

根據戰略性人力資源管理的對象，可以將人力資源管理劃分為個體層面的與組織層面的。個體層面的戰略性人力資源管理是以員工個體為中心展開的，主要包括兩個方面：一是各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數量和類型的人力資源，發揮其潛在的優勢;二是努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行導向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。在組織層面上，人力資源管理導向于組織的戰略，主要包括兩個方面：一是根據企業戰略需要獲取和培養組織所需的人力資源，并使人力資源行為符合企業戰略導向;二是在個體層面已形成的競爭優勢的基礎上確定企業的經營戰略，提高組織效率、效益和競爭力。

企業戰略性人力資源管理的主要目標是為企業提供智力資源和組織能力上的支持，使企業獲得持續的競爭優勢。戰略性人力資源管理強調，只有首先進行戰略性人力資源管理與企業戰略的整合，才能達成人力資源戰略與企業戰略的一致，達成人力資源管理活動對企業戰略的支持作用。

要實現這種整合，可用以下戰略性人力資源管理模式，這一模式可以作為戰略規劃時將企業的人力資源與市場問題綜合規劃的診斷工具，幫助管理者診斷組織現狀，深入理解各種影響企業人力資源活動的內外因素及相互之間的關系，提高企業的競爭能力。

1.企業遠景。

遠景就是企業的最高管理層所描述的企業未來的形象、價值觀以及使命陳述。戰略性人力資源管理對企業遠景的重視在于企業遠景能為企業全體員工打造一個共同的愿景，這就要求企業的人力資源管理戰略要致力于塑造與企業遠景相一致的雇員期望，塑造共同的價值觀。

2.企業外部環境分析。

對環境的分析是企業從今天探索未來，是尋找企業在市場中面臨的機會和威脅，是探尋企業下一步發展的目標和企業能獲得競爭優勢的途徑。企業面臨的整體環境如圖3所示，在關注它們對企業戰略的影響的同時也要關注對企業人力資源管理的影響因素。

外部環境的許多機會和威脅都是與人聯系在一起的。例如，隨著對高素質人才爭奪的日趨激烈，企業已不僅僅為顧客而進行競爭，同時也在為高素質的雇員而競爭。隨著中國經濟日趨全球化，為了爭奪有限的優秀人才，企業在戰略決策中順應了跨國公司生產全球化的要求，在資源趨向共享化的現代經濟發展中，他們選擇了提前實現人才開發與管理本土化的人才資源戰略;而中國國內企業的人才資源戰略則是加快國際化進程，借鑒先進的國際人力資源管理和開發方法來管理員工。

3.企業內部環境分析。

對企業內部環境的分析是要分析企業內部情況和各方面的優勢、劣勢，挖掘企業內在的潛力。對企業內部環境的分析是從三個向度來出發，一時間軸，二層次軸，三功能軸。

從時間軸，我們注重的是企業生命周期，不同時期的企業所面臨的條件、挑戰不同，人力資源管理的戰略職能和人力資源理念也相應演化。如，在企業創業及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，其實質是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據”;在企業規模拓展階段，人力資源管理擔當協調性服務職能，相當于救火隊員和保姆的角色，其實質是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”。

從層次軸，我們要能了解企業高層的愿景、企業文化、經營理念與優先級別，并根據這些要素尋找影響企業變革的重點。它對人力資源管理的影響包括：如果企業價值觀崇尚創新的話，人力資源管理宗旨可能是創新、速度;如果企業價值觀崇尚效率的話，人力資源管理宗旨可能是高效、快速。

從功能軸方面主要是考慮各項功能的搭配，除了分析企業的內部能力，包括營銷能力、財務能力、生產技術、研發能力的強、弱外，還要分析在新的市場環境下企業現有的組織結構、工作流程設計、薪酬體系、培訓體系是否適應變化的需要，分析信息傳遞是否及時有效，分析各部門之間溝通是否便捷，人力資源部門提供的服務是否滿意等等。

相應的，在分析企業所擁有的資源過程中，應注重尋找企業的核心人力資源。因為在企業中，也往往是只占總人數20%但卻掌握著企業核心競爭力的核心人力資源在為企業創造著80%的利潤。在戰略性人力資源管理中，企業更應關注這部分核心人力資源，主動開發和管理這部分核心人力資源，提前將之與企業戰略相匹配，通過戰略性人力資源管理系統保障這部分核心人力資源的實踐活動和企業的戰略需求緊密相連。

4.目標。

目標是從遠景中派生出來的更加具體的指標。目標應該限制為整個企業所要努力贏取的東西上，要成為遠景的一個關鍵要素。舉個例子來說，它可以是股票價值的提高，也可以是其他的財務指標。在企業整體目標的指導下，人力資源部門也應制定相應的人力資源戰略目標。

5.差距分析。

差距分析指的是為了實現企業遠景和各項目標所必須克服的差距。為了減少差距，實現企業的目標，企業需要依靠前面已獲得的分析資料尋找可以獲得的新競爭優勢的途徑。企業新的競爭優勢會因企業變化的外部原因和內部原因而出現。如圖4所示：

就競爭優勢建立的問題，人力資源管理活動可分為以下兩類：一類是它們的成功能幫助企業建立競爭優勢，包括鼓勵風險的企業文化、更加迅速地溝通和行動、真正杰出的創新、管理變化的能力、團隊協作與靈活高效的組織、與學校系統以及大學的合作關系、明顯的成本優勢和較高的生產率、出眾的服務質量;另一類是即使做的比較好也只能與企業的競爭對手保持對等的競爭力，包括常規的報酬活動、人力資源信息、雇員文化素養、工作生活創新質量、彈性工作時間、遵守紀律與規章、人員重置、福利成本控制。

人力資源戰略和企業戰略必須相匹配。從動作模式中我們可以看出人力資源戰略與企業戰略的匹配途徑：人力資源戰略與企業戰略是在企業遠景的指導下，通過對企業內、外部環境的分析，對企業如何獲取競爭優勢的分析上共同制定出的。在某些環境下人力資源戰略是企業戰略的實現途徑，它受企業戰略的影響，服務于企業戰略;在某些環境下，由于人力資源或人力資源管理本身具有戰略性資源的地位，人力資源戰略就成為了企業戰略的主體。人力資源戰略與企業戰略的匹配是一個動態的過程，是基于一個不斷收集信息、分析信息、進行決策和積極變革的過程。

人力資源戰略包括組織文化、員工來源、晉升階梯、工作描述、培訓內容、薪酬公平原則、基礎薪酬等內容，需要通過具體的人力資源管理活動來予以貫徹。已有的研究表明，不同的競爭戰略在工作流程與范圍、招募甄選、績效評估、薪酬福利、培訓發展、激勵機制等人力資源管理的各部分都有所不同。

人力資源管理活動的執行能否促進企業目標的實現是對戰略性人力資源管理體系的反饋。競爭環境的改變也促使企業重新分析和考慮現有人力資源戰略指導下的人力資源管理實踐，在戰略實施過程中尋找戰略與現實的差異。

:跟上企業戰略轉變!

5.我們該如何有效建立人力資源管理體系?

戰略人力資源管理與組織績效關系研究的新框架論文戰略人力資源管理階段認為,人是

摘要：隨著全球金融危機的不斷蔓延，企業的發展面臨著嚴峻的挑戰，組織動態能力以能更好地適應動蕩的環境成為關注的重點。處于動態競爭環境的企業，需要不斷地進行企業戰略調整及戰略人力資源管理，增強企業的動態能力，才能處于不敗之地。本文主要分析了動態能力與戰略人力資源的關系，以及在動態的環境下，戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略，提升企業競爭力。

進入20世紀90年代以后，經濟全球化日益加強，企業的進一步發展面臨著新的挑戰，增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題，動態能力的研究也日益成為企業戰略管理研究的重點。

動態能力理論起源于熊彼特的創新基礎的競爭，即競爭優勢建立在創造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在綜合其他學者研究的基礎上，提出了組織動態能力的概念并以此來解釋企業如何獲取持續競爭優勢。整合學派的創始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環境的能力。整合學派的動態能力分析要素主要有：管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖：

整合學派的動態能力分析框架。

1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程，有三種功能：整合/協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優勢非常重要，生產組織的方式是不同能力的來源，比協調整合更重要的是學習。

2.位置。企業的不同位置有不同的資產狀況：技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。

3.路徑。路徑依賴：企業在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的，是過去過程的結果，對未來的過程是一個學習的過程。

人才培養要適應社會與經濟發展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是：為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰略性;目標導向性。而動態能力具有的基本特征就是：價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等?？梢妱討B能力與戰略人力資源有著相似的特征。

首先，就理論基礎來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。

其次，就特征來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。

最后，在動態環境下，要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合，必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力，就需及時調整人力資源戰略，使兩者相得益彰，互相促進。

1.戰略人力資源管理過程。資源配置作用，人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業人力資源重新配置和整合的重要手段，對企業績效的提高具有明顯的促進作用。

戰略人力資源管理能夠提升企業的創新能力。創新能力是企業動態能力的重要部分，創新的企業人力資源戰略、創新的團隊文化、具有創新理念的管理者。創新的人力資源管理與開發機制、創新的激勵機制、創新的績效評估體系、基于提高創新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創新能力。

戰略人力資源管理有利于提升企業知識創造能力。企業知識的創造能力受到兩個方面的影響：人力資本、員工動機和關鍵員工保持，戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業的創造知識的能力，從而也提升了企業更新能力的過程。

戰略人力資源管理具有對資源進行重構的功能，人力資源管理過程中的招聘和解聘，是對企業的人力資源進行更新和構建，招聘和解聘是更新企業能力和資源的過程。

戰略人力資源管理對企業績效的影響分析論文戰略人力資源管理的角色和責任

摘要：對于企業的長期發展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯系，其在企業的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業健康的發展提供基礎。本文對企業政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結合提出了見解。

關鍵詞：企業政工工作；人力資源管理；問題。

人力資源管理在現代企業管理中占據著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業的經濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業發展趨勢的新思維。目前，企業的發展前景不容樂觀，為了推動企業的良好發展，必須革新原有的企業管理模式，將政工工作和企業人力資源管理在企業管理中有機結合，使二者發揮其最大價值，為企業的穩步發展奠定基礎。

企業政工工作指的是由企業政工人員調查企業內部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養企業全體員工的思想意識，使其思想同步于企業發展，從而更積極的開展工作，為企業的良好發展提供保證。企業人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業工作的高效率。從企業的可持續發展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業政工工作的目的同企業人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業經濟效益。其次，企業政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。

由于企業人力資源管理對企業員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業員工容易因此在思想出現問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業管理中各有利弊，想要實現企業最終的發展目標，則必須結合二者的優勢進行管理。

二、如何在企業管理中整合政工工作和人力資源管理。

企業人力資源管理過程中往往會出現各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業的經濟效益受到負面影響。所以，要在企業人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業員工可能出現的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業員工的思想進行穩固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。

在人力資源管理中會出現很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業環境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領域發生變動，企業人力資源管理很有可能會進一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問題。當上述情況出現時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統，并將其在企業其他管理工作中靈活應用[2]。

3.雙方部門密切合作。

政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯手工作。在企業問題解決過程中實現兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現問題概率。

4.實現剛柔并濟管理模式——企業文化在政工工作和人力資源管理的運用。

企業管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉行為進行規范。進行企業文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業的核心價值觀鼓勵員工規范自身行為，提升企業的凝聚力[3]。

5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現。

人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發揮自身的長處、體現個人的價值、促進企業健康發展。

三、結語。

綜合全文所述，對于企業的可持續發展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎上，幫助企業實現可持續發展。

參考文獻。

[1]閆少華，李鄂.企業政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業文化，2013，（18）：268.

淺析人力資源管理戰略與管理方法論文

網絡經濟是以信息技術為核心、建立在網絡基礎上的經濟形態。網絡經濟是隨著信息技術產業的興盛而發展壯大的，傳統經濟部門和傳統產業的革新也促進了網絡經濟時代的發展。網絡經濟時代并非是完全脫離傳統經濟的，而是建立在傳統經濟之上、優化企業創新發展的經濟形態。網絡經濟是國民、企業經濟信息化的綜合體現，企業將信息資源進行整合，通過信息技術和網絡技術開展商務活動，讓企業管理步入信息化，依托網絡實現經濟，因此，網絡經濟有效推動了傳統企業經營管理模式的改革與發展。

2.1網絡經濟對工作方式的影響。

網絡經濟時代的到來給企業的工作方式帶來了前所未有的變化。傳統的企業組織結構決定了企業內部的競爭力，一成不變的企業結構和企業工作方式導致企業內部的人力資源失去工作競爭意識，網絡經濟注重對信息技術人才的開發和利用，迫使人才在激烈的競爭下及時學習最先進的技術知識，掌握時代前沿的信息技術，提升工作效率。此外，網絡經濟時代對于互聯網的應用，實現了遠程辦公、信息技術辦公、辦公結果實時監控的工作需求，電視會議、電子文檔合作等信息技術的應用，使員工的工作氛圍變得更加輕松，也為提高員工的工作靈活性提供了便利。

人力資源管理對于企業的發展起著決定性作用，網絡經濟時代下，企業人才逐漸暴露出技術不足、創新意識不強的問題。只有選擇有利于企業發展的人才才是企業資源人力資源管理工作良好開展的基本條件。網絡經濟的到來，促使企業人力資源管理必須注重信息人才地選拔和利用，對企業內部員工進行定期的網絡經濟相關知識和技術地培訓，并以激勵的方式提高其工作能力，用科學管理的手段開展人力資源管理工作。想要保證企業在網絡經濟時代中持續穩定發展，就要全面提高人力資源管理水平，運用科學的管理技術，實現良好的管理效率。

網絡經濟時代對企業人力資源管理優化提出了迫切的改革需求，那么企業就要多維度考量，從各方面優化企業管理，比如，樹立人本觀念，制定網絡經濟時代人力資源新標準，提高人才自我競爭意識和危機感，提升管理人員的管理水平。

3.1樹立人本觀念，順應新的工作方式。

傳統企業人力資源管理中，通常是以企業規章制度進行強行約束，這種方式不利于良好習慣和工作興趣的養成。因此，優化企業人力資源管理，要以培養人力資源的綜合素質為管理目的，建立以人為本的人力資源管理模式，注重資源的開發與應用，讓人力資源形成自我管理意識，加強培訓力度，提高網絡經濟發展中需要具備的新知識和新能力，并提升人力資源在網絡經理時代的工作適應能力。

3.2.1制定網絡經濟時代人力資源新標準隨著網絡經濟時代的到來，傳統人力資源管理標準已無法適應網絡經濟時代的發展需求，因此，企業應優化人力資源管理新標準，為具體的管理工作實施提供指導依據和有力保障。新標準包括：企業的網絡技術部門人員要掌握最先進的網絡技術;人力資源管理者必須具備人才開發意識和開發能力，提高組織和管理能力;企業的所有工作人員務必掌握網絡經濟相關的應用技術和應用知識，在各自工作領域中提高創新意識和業務水平。

3.2.2提高人才自我競爭意識和危機感企業人力資源管理要對企業人員的工作進行合理地規劃，對企業發展來說，員工的自我競爭意識和危機感的形成可以有效促進其工作效率。因此，作為企業資源的管理者，要通過一定的管理手段培養員工的競爭意識，通過評比的方式讓員工和員工之間存在一定的競爭關系，提高員工的競爭意識和危機意識，保持企業的人才競爭力。

人力資源管理部門的工作內容是人才招聘和人才管理，因此，提高管理人員的綜合素質和管理水平是企業人才招聘和管理的先決條件，為此，企業要加強對人力資源管理者的考核，使其具備網絡經濟時代的管理能力，并在具體招聘和管理工作中，選拔并培養網絡經濟時代的工作精英，這也是整個企業良好發展的必然條件。

4結語。

優化企業人力資源管理既是網絡經濟時代的需求，也是加強企業競爭力的有效途徑。本文結合網絡經濟的概念，對網絡經濟時代企業人力資源管理存在的問題進行探究和分析，并提出相應的有效管理措施。網絡經濟的到來對企業來說既是挑戰，也是機遇，如何在網絡經濟時代優化企業人力資源管理，成為當今企業管理者重要的研究課題。

文檔為doc格式。

戰略人力資源管理與組織績效關系研究的新框架論文戰略人力資源管理階段認為,人是

摘要:隨著全球金融危機的不斷蔓延,企業的發展面臨著嚴峻的挑戰,組織動態能力以能更好地適應動蕩的環境成為關注的重點。處于動態競爭環境的企業,需要不斷地進行企業戰略調整及戰略人力資源管理,增強企業的動態能力,才能處于不敗之地。本文主要分析了動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力。

進入20世紀90年代以后,經濟全球化日益加強,企業的進一步發展面臨著新的挑戰,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題,動態能力的研究也日益成為企業戰略管理研究的重點。

動態能力理論起源于熊彼特的創新基礎的競爭,即競爭優勢建立在創造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中,在綜合其他學者研究的基礎上,提出了組織動態能力的概念并以此來解釋企業如何獲取持續競爭優勢。整合學派的創始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合,認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環境的能力。整合學派的動態能力分析要素主要有:管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖:。

整合學派的動態能力分析框架。

1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程,有三種功能:整合/協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優勢非常重要,生產組織的方式是不同能力的來源,比協調整合更重要的是學習。

2.位置。企業的不同位置有不同的資產狀況:技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。

3.路徑。路徑依賴:企業在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的,是過去過程的結果,對未來的過程是一個學習的過程。

人才培養要適應社會與經濟發展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是:價值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰略性;目標導向性。而動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。

首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。

其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。

最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。

1.戰略人力資源管理過程。資源配置作用,人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業人力資源重新配置和整合的重要手段,對企業績效的提高具有明顯的促進作用。

戰略人力資源管理能夠提升企業的創新能力。創新能力是企業動態能力的重要部分,創新的企業人力資源戰略、創新的團隊文化、具有創新理念的管理者。創新的人力資源管理與開發機制、創新的激勵機制、創新的績效評估體系、基于提高創新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創新能力。

戰略人力資源管理有利于提升企業知識創造能力。企業知識的創造能力受到兩個方面的影響:人力資本、員工動機和關鍵員工保持,戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業的創造知識的能力,從而也提升了企業更新能力的過程。

戰略人力資源管理具有對資源進行重構的功能,人力資源管理過程中的招聘和解聘,是對企業的'人力資源進行更新和構建,招聘和解聘是更新企業能力和資源的過程。

2.既有戰略人力資源對企業的動態能力的影響。當企業的環境發生變化,企業需要根據環境的變化更新組織的資源和能力,但是企業的位置決定的企業擁有的資源對企業適應環境變化的能力有重要的影響,企業的人力資源當然也不例外。企業的多元化過程中也往往遇到這樣的問題,企業要進入一個新的領域但是缺少對該領域熟悉的人,因此可能多元化的戰略無法實現。因此戰略人力資源對企業適應環境的變化能力有很大影響。

3.戰略人力資源管理與路徑依賴。企業的改革所遇到的很大阻力來源于企業的員工,他們或者為了自身的利益而阻礙改革,或者根據以前的工作經驗進行工作,體現了組織的慣性,此時戰略人力資源管理能夠在協調內部的各種矛盾和利益沖突,重新整合企業的資源作用,使得企業隨著環境的變化仍然能夠克服路徑依賴。因此企業要做好人力資源的核心工作——績效管理。

結論。

動態能力是企業面臨環境變化是表現出的適應能力,戰略人力資源管理能力是動態能力的重要組成部分,通過分析發現,戰略人力資源管理措施有利于協調整合企業的資源和能力,對企業的人力資源存量進行調節,根據企業的戰略調整,對人力資源進行招聘和解雇。另外,戰略人力資源管理措施能夠促進組織學習,提升企業對環境變化的敏感程度,創新能力也是動態能力的重要組成部分,戰略人力資源管理有利于提升企業的創造知識的能力,提高企業的創新能力,從而促進企業的動態能力的提升。戰略人力資源管理有利于消除企業在戰略轉行期的路徑依賴,提高組織的動態能力。

參考文獻:。

[1]張寶貴,劉東.企業能力:理論與實證研究文獻綜述[j].經濟評論,2006(6).

[2]文躍然.人力資源戰略與規劃[m].上海:復旦大學出版社,2007.

[3]翟偉,康世瀛.基于動態能力的戰略人力資源更新[j].商業研究,2008(1).

[5]曹紅軍,趙劍波.動態能力如何影響企業績效[j].南開管理評論,2008(6).

[6]方潤生,李垣,馮進路.管理層人力資本結構的變化對企業績效的影響[j].科研管理,2002(11).

[7]孟慶升.試論翻譯人才培養的社會需求導向[j].天津商業大學學報,2008(02).

基于戰略聯盟的人力資源管理升級論文

摘要:我國紡織行業蓬勃發展的同時,面臨了一些問題。實現戰略聯盟是紡織行業轉型的必經途徑。在實現戰略聯盟的過程中也面臨了如何將人力資源管理升級等問題。本文從人力資源管理升級的角度,結合紡織企業特點從總體上給紡織企業人力資源管理提供一些建議。

(一)紡織行業宏觀環境分析。

目前,全球紡織業市場前景不確定性日益增高。國際上,美元急貶、人民幣相對升值,原油價格跌宕起伏,能源、原材料及勞動力成本上升都宣告著重大改變。

伴隨國際市場需求不斷萎縮,國家政策旨在淘汰低層次產品和企業,給許多紡織企業帶來前所未有的壓力。在這種情況下,眾多紡織企業陷入了生產經營困難的窘境。

從年初開始,我國紡織行業的生產、內銷、出口等均呈現了回升增長勢頭。國內統一的市場條件造成紡織行業向具有優勢的區域集中布局,在東部沿海地區形成了紡織服裝產業集聚地。形成了最完整的紡織服裝產業鏈,提高了整體配套能力,縮短了交貨期。

紡織行業現有人力資源管理有如下的特點:紡織企業人力資源層次不高,人力資源結構相對簡單,企業人力資源管理停留在戰術管理階段,主要側重于一些事物性的工作,如勞動組織、檔案保管、考核升級、報酬分配等。

(一)紡織行業轉型的必經途徑--戰略聯盟。

我國紡織行業存在的問題:紡織企業人員素質相對較低,技術含量較少,技術裝備落后于國際先進水平,產品結構不能很好地適應市場需要;創新設計能力不足,管理水平和參與市場能力不強。

1.國內紡織行業形成聯盟狀況。

我國紡織行業形成了產業高度集群。已存在的聯盟主要是:服裝業企業之間的聯盟,紡機制造業企業之間的聯盟,基于紡織行業產業鏈的聯盟。這些企業通過組建戰略聯盟,在技術、資金、人力培訓和營銷渠道等方面開展全方位合作。

2.紡織行業聯盟發展趨勢。

基于我國的經濟增長、國際的宏觀環境和未來的發展態勢,紡織企業依據自身發展的需要,組建的戰略聯盟的模式有以下幾個發展趨勢:。

(1)與國際性企業之間基于品牌建設的聯盟將增加。

(2)因拓展高端紡織品服裝市場的聯盟將得到加強。

(3)與其他相關行業組建跨行業聯盟將進一步發展。

我國紡織制造業中勞動力素質普遍偏低,主要以一線操作工人為主,缺乏豐富實踐經驗的技術人員、電腦設備操作和設備維護保養人員。

2、人才流失嚴重。

我國紡織企業人員流動性較大,流動速度較快。人才的流失意味著技術的擴散,企業機密的外泄,競爭對手實力的加強等,也影響在職員工的忠誠度。

3、嚴重短缺技術創新人力資源。

紡織企業的創新人力資源主要是指兩類型人才:一種是作為企業經營管理者的企業家人力資源;另一種是從事專業研究的技術創新人力資源,解決前沿問題的技術人員或工程人員。

此外,我國紡織企業的管理人才匾乏,行業缺乏品牌運作、資本運籌、國際交往、經濟貿易類、產品設計類等人才。

(一)招聘甄選的升級。

目前我國紡織行業企業招聘以一線技術人員為主,缺少設計研發人才。

形成戰略聯盟紡織企業的人力資源管理活動具有戰略性、整體性的特點,人力資源部應直接參與組織的戰略決策。要預先對人力資源的供求狀況作出預測和規劃,以保證企業及時獲得所需要的各類人才,尤其是專業人才和管理人才;要有計劃、有步驟地對人才進行培養;要根據企業發展的總體目標統一制定人員配置計劃,將選聘、任用、培訓以及人才儲備等納入統一的計劃體系,促進紡織企業人力資源的系統開發和有效利用。

(二)績效考核的升級。

傳統人力資源管理雖關注人力資源管理對企業績效目標的貢獻,但其主要目標在于本部門的工作績效。

形成行業戰略聯盟之后,建立一個科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系變得十分重要。評估應根據人員崗位、職責的不同,按高層、普通管理人員、專業技術人員和一線生產人員分別制訂評估細則。

(三)激勵機制的升級。

傳統的紡織企業人力資源激勵機制低效,首先表現在工資激勵缺乏力度。其次,體現在獎懲不夠公平合理。這樣,最終導致工資的激勵作用蕩然無存,造成人力資源的激勵不足,沒有體現人才的價值屬性。

形成戰略聯盟紡織企業的人力資源升級的關鍵是建立、健全員工的激勵機制,充分調動員工的積極性和創造性。與績效考核相匹配,制定針對不同崗位職責的不同激勵對策:。

1、管理人員的激勵對策:。

(1)與績效考評制度相結合,實行正向激勵和負向激勵相結合,考評機制與薪酬機制相掛鉤。

(2)根據管理人員的業績,逐步擴大其職責范圍和適當授予其較大的工作主動權,在他們的工作職責范圍內予以充分信任和支持。

(3)實施價值觀管理。戰略聯盟之后的企業文化的多元化趨勢和價值沖突與對立頻繁加劇。紡織企業通過對企業精神價值的整合形成統一的價值觀。

2、專業技術人員的激勵對策:。

(1)營造良好的科研工作環境。

(2)建立健全激發科技專業人員技術創新的各項制度。

(3)逐步提升專業技術職務。

3、一線生產人員的激勵對策:。

(1)制訂工作目標,并把薪酬中的個人獎金與工作目標完成度掛鉤,使個人的需要、期望與企業的目標掛鉤,以調動人的積極性。

(2)不斷改善勞動感,同時加強對員工的培訓來滿足一線人員對學習各種技能的愿望,而激發了員工的'積極性。

(3)創造員工成長和發展的空間,關注員工的職業生涯發展,制定具體的行動計劃和措施,讓員工對組織的未來和個人的未來充滿信心。

(四)構建人力資源開發與組織學習能力。

戰略聯盟之后的紡織企業通過學習型組織的構建,在公司中形成學習型文化。營造一個增強員工對知識的渴求、確保知識得到持續的應用、擴散和創造的企業環境,進一步構建出學習型的企業文化。

(五)人才保留的措施。

我國傳統紡織企業面臨的又一問題就是,人才大量流失。

戰略聯盟之后,培育人才、激勵人才一系列措施開展的同時,怎樣留住人才,盡可能減少人才流失給企業帶來的損失,是企業始終關注的一個問題。企業從最高層到各華層管理部門自上而下結合實際采取相應的措施。

1.事業留人:使人才的發展與企業的發展相同步,充分體現人才價值。首先,根據企業的戰略發展規劃,確定了人才發展目標,激發其為實現企業目標而努力工作。其次,“量體裁衣”指導人才設計職業生涯規劃,并創造條件助其在企業內部逐步實現職業生涯。

2.待遇留人:根據人才市場價格和同行業其他企業的薪酬水平,制訂出向各類人才傾斜的薪酬:分配制度和獨特的重獎機制。

3.機制留人:面對戰略聯盟下的紡織企業應該專門制訂工程技術人員管理辦法以及管理崗位公開競爭辦法等一系列的制度,從人才的引進、使用、培訓、考評、評價、交流、待遇等方面進行了規范化、制度化、科學化的管理,以求以良好的競爭機制,營造出良好的人才成長氛圍。

4.感情留人:在企業的日常管理使各類人才從心底對企業產生一種歸屬感。在企業建立起良好的企業文化,改善人文環境。另一方面也需要提高員工的情感調適能力,形成融洽、和諧、奮進、具有凝聚力的人際環境。

參考文獻:。

[1]李福英.紡織企業經營方式的轉變與人力資源管理的創新[j],山東紡織科技,,1.

[3]王穎.人力資源管理實踐與企業績效關系研究評述[j],科學學研究,20(6).

柔性人力資源管理戰略創業與高技術企業績效論文

俗話說：“千金易得，一將難求”在古代人們就已經意識到了人才的重要性，而對于現今發達的社會而言其重要性更是加倍提高。因此在這樣的情況下個企業想要取得成功提高自己的績效那就必須要對人力資源有著格外的重視。人力資源的管理其實并非是一個新鮮的概念，但是如今所提到的戰略人力資源管理卻相對比較新穎，盡管這個概念在1981年就已經被提出，但是真正被應用在中國卻還是近些年的事情。近些年我國的經濟發展水平極速提高其在公司管理方面也出現了很多問題，尤其是在人力資源方面更是問題百出，在這種情況下人們才將目光逐漸聚焦在戰略性人力資源管理方面。對于戰略人力資源管理或許很多人都很陌生，今天筆者就通過本文為大家來介紹一下戰略人力資源并且要分析戰略人力資源管理對企業績效的影響。

我們首先要明確一下戰略人力資源管理的定義，戰略人力資源管理是指為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。對于這方面我國目前做的還不算太好，而外國尤其是德國和日本在這方面卻做的非常到位，在日本和德國其對人才的培養都是從小做起的，很多日本人和德國人在中等教育時就已經開始進行專業的技術學校進行學習，并且這部分費用是由未來要雇傭他們的公司來支付的。尤其是在日本其對人才還有著終身雇傭制。日本與德國以這樣的方式來對人才進行培養以補充自己的人才流失其取得的效果是非常顯著的，這種對于人才的培養以及管理也是戰略人力資源管理的一部分。

二、企業績效的概念。

企業績效主要是企業完成某一任務和完成任務的效率效能也是企業員工績效的有機結合，企業績效的理論所研究的內容結果和過程并重，還有利益的相關者等。由于企業績效本身只是一個結果而非是一個可操控的過程，所以對于企業績效本身是無法進行管理的，企業只能通過對于其生產或經營過程的各方面進行管理從而提高企業的績效。因此對于企業績效而言許多不同的生產和經營的要素都會對其最終結果有著直接或間接的影響。

對于企業績效而言能夠影響它的因素很多，而戰略人力資源管理對其產生的影響也是多方面多維度的，這種影響不僅僅只局限于個點上面而是個多樣性的呈樹干是分布的影響。在戰略人力資源管理對企業績效的影響因素中，業務流程也屬于戰略人力資源管理的范疇之內，業務流程是企業為了能夠達到其利潤目標或是其他目的而圍繞此目標所展開的一系列活動。戰略人力資源管理對業務流程的優化可以在最大程度上保證企業的績效。其對業務流程的優化程度越高使其業務流轉速度越快就會使得企業積壓的貨物或者資源更少，提高企業的.庫存流轉速度從而使得企業的績效得到提高。

戰略人力資源管理對企業績效影響的作用體現在多個環節，其中對員工特征的作用方面，能夠從選人以及育人等幾個方面加以闡述，選人戰略人力資源管理在實際的選人過程中主要有兩種方式，外部招聘和內部的選拔。我們首先來說外部招聘方面的影響，企業哎外部進行招聘其最終目的是為了使企業可以擁有其急需的人才或者是人力資源戰略方面所需要的人才，而這些人才的招募也可以使得企業被注入新鮮的血液。這種招募行為對企業的改革創新都比較有利。而在內部的選拔方面主要是從企業的內部實施考核措施選取合適的人才，對員工有著激勵的作用。

（一）利用戰略人力資源管理讓人力資源管理與企業戰略相匹配。

戰略人力資源管理首先需要考慮的事情就是其是否與企業的戰略目標是合力的，即兩者是否是相互匹配而非有所沖突的。我們應當充分地認識到戰略人力資源管理是要服務于企業戰略目標的，兩者的關系應當是相輔相成的。在對企業的人力資源進行戰略管理時應當充分考慮到企業的實際情況并且設定好一定的風險目標不能對其在實行戰略人力資源管理時可能出現的風險視而不見，從而造成企業的人力資源系統出現系統性危機。一個企業想要更好的發展其戰略人力資源管理目標定是與企業戰略目標相致的。

人力資源的配置對于個企業而言是十分重要的，因此利用戰略人力資源管理對企業的人力資源配置進行優化處理，是十分重要的。面對當前的發展形勢要能夠保持企業的靈活性，盡量結合實際的需要來適時的增加及去除相應崗位。作為一個具有良好競爭力的企業首先是要保證其企業內部有著一套嚴密且公平的優勝劣汰的競聘上崗機制，并且這套機制應當有著一套與之相匹配的獎勵制度，使得職工在有壓力的情況下還有著希望二者有機結合才能調動起員工的工作積極性。保證了員工的工作積極性自然會使得企業的績效得以提升。

五、結束語。

戰略人力資源管理對于企業的績效有著許多直接或間接的影響，我們應當充分利用企業的戰略人力資源管理來提升企業的績效。各大企業應當及早的將戰略人力資源管理重視起來從而減少人才的流失以及提升人才的創造或工作的積極性從而使得企業的競爭力與生命力更加強盛。

戰略人力資源管理系統的影響力研究論文

柔性人力資源管理戰略創業與高技術企業績效論文

近年來，隨著國家的快速發展，社會經濟的不斷進步，我國社會市場中各行各業的競爭也日趨激烈，而房地產行業也在我國社會發展中占據越來越重要的作用，成為我國社會經濟發展的支柱。如何才能夠在激烈的市場競爭中站穩腳步并且取得一定成績，是目前每個房地產企業需要面臨的問題。在各行各業的競爭當中，人力資源的競爭尤為激烈，人力資源的管理關系到整個企業的運作。所以，要做好人力資源管理工作，將每一位員工合理分配，從而在自身崗位中發揮最大價值。與此同時，還要將組織績效工作，合理融入到房地產工作當中，從而推動企業更好發展。

（一）房地產人力資源管理。

房地產人力資源管理工作是否到位，將會對企業組織績效水平產生直接影響。通常情況下，房地產企業員工會通過自身努力為企業創造更多經濟效益與社會效益。而房地產人力資源管理工作最終目的就是根據每位員工的專業技能以及自身特長等，將員工分配在適合自身發展的崗位中，這樣員工才能發揮自身特長，為企業創造更多效益，進而推動企業發展，增強市場競爭力[1]。房地產企業如果想要使員工擁有較高的.工作熱情，一心投入到工作當中，需要設置相應的激勵政策，增加薪酬或者提高福利待遇等，調動員工工作積極性，從而為企業創造更多效益。

（二）房地產企業組織績效。

每個房地產企業在生產經營過程中，人力資源管理工作都是企業管理工作的關鍵部分。人力資源管理工作是否到位，不僅對企業組織績效與員工個人績效產生影響，還會對企業發展起到至關重要的作用。只有實力較強的房地產企業才能在激烈的市場競爭中站穩腳步，在滿足不同客戶需求的同時，才能推動企業經濟的發展。

（一）創造企業文化。

房地產企業中優秀的企業文化將會對考核制度的建立產生直接影響，通常情況下，績效較好的房地產企業中都會獎懲分明，能夠調動員工工作積極性。使各員工之間能夠積極交流溝通，鼓勵員工不斷進行學習。積極為員工提供不同展示平臺與學習機會，在企業內創造良好的競爭環境，使員工能夠積極承擔自身責任，推動企業更好發展。要使企業中的福利待遇工作、升職加薪工作等成為企業不斷發展的戰略手段，從而營造出積極向上、團結友愛的企業文化環境。比如，可以利用打分考核的方式建設企業績效文化。房地產企業當中的中級管理人員由上級直接打分，普通員工則可以采用上級與同事一同打分的方式，從而使打分更加客觀全面。創造良好企業文化，調動員工工作積極性，進而增加市場競爭力。

（二）制定企業組織績效規劃。

要想使房地產企業員工能為企業帶來更多經濟效益與社會效益，需要制定企業組織績效規劃，在展開規劃工作時，需要結合市場發展以及企業自身實際情況，制定出適合企業發展的科學合理的組織績效規劃。與此同時，企業組織績效規劃還需要具有一定的先進性與前瞻性，這樣員工才能不斷督促自身學習，使其成為員工與企業進步的動力。企業組織績效規劃還需要c企業人力資源管理相結合，要保障員工利益不受侵害。對于超出正常工作標準的員工給予獎勵，企業組織績效規劃工作，需要在保障企業人力資源管理工作以及利益不受損害的前提下展開，這樣才能促進企業更好發展[2]。例如，房地產企業可以每個月或者每個季度都制定不同的發展戰略目標，然后在將工作落實在每一位員工身上，合理分配工作任務。使員工能夠明確企業發展目標，明確自身的權利與職責，進而一心投入到工作當中。如此，房地產企業組織績效才能逐漸提升，才能創造出更好的發展前景。

綜上所述，隨著國家的快速發展，科學技術的不斷進步，房地產企業想要在激烈市場競爭中站穩腳步，需要重視到企業中的人力資源管理工作與企業組織績效工作。深入了解企業內的每一位員工，掌握員工專業技能特長，將其安排到適合員工的發展的崗位當中，使員工在自身崗位中充分發揮自身最大價值，為企業創造更多經濟效益與社會效益。同時，針對員工制定相應政策，提高福利待遇，激發員工工作積極性。將人力資源管理工作與企業績效相結合，進而增強企業市場競爭力。

參考文獻：

柔性人力資源管理戰略創業與高技術企業績效論文

摘要：近年來我國的經濟得到了飛速的發展，一躍成為全球第二大經濟體，伴隨著經濟發展速度的不斷增長，我國企業之間的競爭也越發的激烈，一個企業要想在激烈的市場競爭中生存下來，人力資源是其取勝的一個關鍵因素。所以，當代企業之間的競爭，實質上就是人才之間的競爭，如何對人才進行更好的管理和利用，就是企業人力資源管理工作的內容。無論是大型企業還是中小型企業，他們都十分注重對于人力資源的管理，而隨著研究的不斷深入，企業人力資源管理的理論和方法也在進一步的豐富，柔性管理就是一種人力資源管理方式。在這種模式之，十分注重“以人為本”和“人性化”，所以柔性管理在許多的企業之中得到了應用，粗也取得了較好的效果。本文結合實際案例，就企業人力資源管理中柔性管理模式進行了一定的研究。

一、前言。

面臨著激烈的市場競爭，企業越來越重視其人力資源管理，只有有效地對于企業的人力資源加以管理和應用，才能夠使得企業取得更好的發展，但是傳統的企業人力資源管理模式過于死板，不夠人性化，這對于企業的發展是極為不利的。在傳統的人力資源管理模式中，往往沒有對人引起足夠的重視，管理的機制也不具備彈性，所以嚴重的阻礙了企業人力資源管理的發展。而將柔性管理模式應用在企業人力資源管理之中，對于人予以充分的尊重和保護，從而實現以人為本的人力資源管理，人作為知識技能的載體，只有對其價值進行充分的發掘，才能夠有效的提高企業的競爭力。因此對于企業人力資源管理中的柔性管理模式進行研究有著非常重要的意義。

人力資源這一概念起源于西方，經過多年的發展，人力資源管理理論已經廣為學術界及企業界接受。對于人力資源管理的定義，大致有以下幾個觀點：第一，所謂人力資源管理，就是管理人員為了對工作場所的個體進行適當的管理而履行的普通管理職能；第二種觀點指出人力資源管理就是人事管理；第三種觀點認為人力資源管理是一種復雜的管理方式，這種管理方式是為了躲避工會和掩飾管理控制方法。但總而言之，人力資源管理就是指的對于人力這個特殊的資源有效合理的開發和利用以及進行科學的管理。隨著時代的變化，人力資源管理也在處在不斷的變化之中，人力資源管理的相關理論也在不斷地被完善。在現代經濟全球化的進程中，諸多的影響因素在推動著我國人力資源管理的進步。企業也對人力資源管理引起了足夠的重視，縱觀目前的企業發展，筆者認為我國企業人力資源管理有以下發展趨勢：第一是戰略性人力資源管理將成為企業人力資源管理的關鍵；第二是知識工作者的開發和管理將在企業中占據著更重要的地位；第三是網絡化的組織，隨著網絡技術的發展，人力資源管理勢必也將實現網絡化的組織；第四是人力資源管理的外包，部分企業對于人力資源不能進行良好的管理，便將其進行外包，讓專業的人力資源管理機構來對其進行管理。

2.柔性管理模式概述。

在二十世紀的中期，人本主義思想得到了廣泛的普及，此時柔性管理也開始出現。所謂的柔性管理，就是指的在管理的過程中，始終將人視為管理的核心，并且對于個體的需求予以充分的尊重。但是要對企業人力資源管理中的柔性管理進行更好的理解，就需要明確以下幾個方面的理念：第一，之所以要應用柔性管理，其目的就在于使得組織對于外部環境的適應能力能夠得以增強，同時有效的促進組織目標的完成；第二，企業人力資源管理中柔性管理的客體是人；第三，柔性管理的本質仍然是一種管理方式；第四，柔性管理和剛性管理是并存的，但是二者相互對立；第五，柔性管理往往是體現在構成組織的體系之中的。

在柔性管理模式之中，最為重要的一點就是必須要在以人為本的基礎上不斷地進行自我改善，企業傳統的管理模式都是通過一系列的規章制度來對人的行為進行管理，通過對人的硬性管理來實現相應的目標，而并未注重人的需求。所以說可見傳統的企業管理方式都是建立在規章制度的'基礎之上的，并沒有過多的關注人。而柔性管理模式則不同，它所強調的是以人為中心，進行人性化的管理，這種管理模式是基于個體的心理訴求以及行為規律的，所采取的并不是一些強制性的措施，所以說就使得柔性管理具有以下幾個方面的特征：首先，柔性管理模式具有內在驅動性，柔性管理所憑借的不僅僅是規章制度，而是企業員工內心的心理傾向，使得員工自發地調動自身的潛力，然后主動將自己的能力轉化為企業發展所需要的動力；其次，柔性管理的影響還具有持久性特征，傳統的剛性管理往往只會在短期內對于員工造成影響，而柔性管理則是將這些規章制度進一步演化成為了員工內在的主動承諾，從而使得員工能夠自覺的進行行動，并且持續較長的時間，雖然形成自覺行動的這一時間較長，但是對于員工所造成的影響時間也非常長，所以柔性管理具有持久性的特征；再次，柔性管理激勵相比于其它的激勵方式往往更加的有效，柔性管理致力于滿足企業員工各個層次上的需求，所以能夠較好實現對于企業員工的激勵；最后，柔性管理的靈活性和適應性也更強，通過柔性管理能夠對于環境變化所帶來的一系列影響進行有效的處理，從而使得企業能夠準確地對于人力資源進行調整，提高其競爭力。

三、企業人力資源管理中柔性管理模式的應用策略分析。

1.完善柔性管理的制度建設。

在進行企業人力資源管理的過程中，要想對柔性管理模式加以有效的應用，首先就必須要完善相關的柔性管理制度建設。因為制度是實踐的基礎，它是企業全體員工的行為準則，雖然柔性管理不同于剛性管理，不過分地依賴于規章制度，但是基本的制度建設仍然需要完善，所以必須要建立起完善的柔性管理制度。在進行柔性管理制度建設的時候，首先必須要堅持的一個原則就是“以人為本”，傳統的企業管理制度往往沒有對企業員工引起足夠的重視，所以要想應用柔性管理模式，首先必須要在制度中對“以人為本”這一理念加以貫徹和落實。其次，制度體系還必須要完善和健全，對于企業人力資源管理過程中可能出現的任何問題，在制度體系中都必須要有所體現，并且能夠為其提供可供參照的解決辦法，所以對于制度的體系的建立必須要力求完善；再次，在建立起相應的制度之后，就必須要對于制度進行有效的執行，柔性管理模式中也不例外，只有有效地對制度加以執行，才能夠使得柔性管理模式得到更好的應用；最后，對于柔性管理制度的建立，必須要得到企業全體員工的認可和了解，只有企業全體員工都認可和了解相應的制度，才能夠使得柔性管理模式在企業之中得到更好的應用。在企業之中，對柔性管理模式加以應用的過程中，建立了清晰的績效管理目標以及長效化的運行機制，保證績效經理人權限的可行性。在績效目標制定、kpi標準的制定、確定薪酬級差、考核結果應用等模塊，充分考慮績效經理人意志，完善績效管理流程，同時在流程中明確績效經理人權責利，保證績效經理人的工作具有掌控性、可實現性。

2.完善績效柔性化管理。

要使得柔性管理模式在企業人力資源管理中得到更好的應用，還必須要注重對于績效的柔性化管理?？冃Ч芾硎瞧髽I人力資源管理中的一個重要內容，所以對于企業員工績效進行有效的管理，并且將柔性管理應用到企業員工的績效管理之中，從而使得員工能夠更加清楚自己的業績情況。而要對員工績效進行有效的管理，首先就需要對于企業員工的績效進行有效的評估，績效評估的方式有很多種，所以企業應當依據自身的實際情況來對績效評估的方式進行選擇。在企業中，通過對于績效管理流程全壽命周期加以梳理，按照人力資源柔性管理理念要求，充分地發揮了績效經理人主觀能動性，有效地識別柔性管理模塊，建立全過程的pdca溝通體系，提升柔性績效管理水平。為實現人力資源的柔性化管理，企業建立起了基于績效管理全壽命周期的柔性管理模塊，在模塊中對于績效管理的體系和主要內容進行了有效的劃分，同時明確了各個部分的“柔性”要素。在建立起該模塊之后，有效地分解了績效管理體系，實現了對于管理內容的梳理，公司的績效管理體系由績效計劃、績效實施、績效評估反饋和績效改進四個階段構成，結合企業績效管理流程，明確各階段的主要內容。

同時在企業之中，為了進一步提高其績效柔性管理水平，還對柔性要素進行了有效的分析，對于“剛性”和“柔性”管理的要點進行了有效的區分，對于柔性績效管理的要素進行有效的識別。柔性績效管理所秉承的是以人為本的理念，所以企業在進行柔性績效管理的過程中，十分注重對于員工的尊重，保證員工之間的平等，從而使得企業員工的主觀能動性能夠得到有效的發揮，進而把組織績效目標的實現轉變成為了企業員工一種自覺的行為，所以企業在對規范kpi進行分解及績效計劃加以制定的時候，都十分注重企業與員工之間的雙向溝通。同時企業還將管理過程中的各個柔性管理要點進行了串聯，從而形成了一個完善的柔性績效管理鏈條，在這個鏈條中，主要包括了計劃溝通、輔導溝通、反饋溝通和改進階段溝通等，建立起了完善的溝通體系，從而使得柔性管理得到了有效的落實。

3.建立起有效的溝通體系。

在企業進行人力資源管理的過程中，要想對柔性管理模式加以更好的應用，還必須要注重溝通，通過溝通管理來使得企業精神和企業文化得到有效的提升，所以說溝通在企業人力資源柔性管理中也是一個非常重要的內容。對于企業的人力資源管理而言，最好的管理效果就是使得企業的外在需求能夠內化成為員工的觀念及自覺行為，能夠認同企業的價值觀、目標及責任，從而實現自我管理。而要想使得管理者和企業員工進行有效的溝通，首先就必須要建立起良好的溝通體制。而在企業之中，溝通又可以分為正式溝通和非正式溝通，只有將兩種溝通方式有效地結合在一起，才能夠取得較好的溝通效果，使得溝通在企業人力資源管理中發揮應有的作用。企業人力資源柔性管理中的溝通應該是自上而下的，所以企業領導和管理者首先應該意識到溝通的重要性，多創造機會與企業員工進行交流，通過有效的溝通交流來增強員工對于企業的認同感，從而更加有利于企業人力資源管理工作的開展。

在企業之中，建立起了基于柔性績效管理流程的溝通體系，在整個柔性管理模塊之中，溝通是主要的手段，它貫穿于整個績效管理的流程，并且與績效管理pdca循環階段對應，構成了溝通體系的pdca循環。企業在與企業員工進行溝通的過程中，首先選擇了合適的溝通方式，企業所采用的溝通方式主要包括以下幾種：第一是員工大會，績效經理人通過制定績效計劃的機會對企業員工進行動員，使得基層的員工能夠了解公司的發展前景和戰略目標，從而使得企業員工能夠朝著這一目標而不斷的努力；第二，通過召開部門或者是團隊會議，利用會議的召開來對于每個員工的分工加以明確，同時實現管理者與員工之間的溝通；第三，采用面談溝通，績效經理人單獨地同員工進行溝通，針對員工的困難予以相應的幫助，從而使得員工的歸屬感得以增強，進而更加有利于企業的人力資源管理；第四，采用開放式辦公的方式來鼓勵員工和經理人之間的溝通。

四、結語。

對于一個企業而言，人力資源管理有著非常重要的意義，而在當前的時代背景下，再應用傳統的剛性管理已經不能夠很好地滿足企業人力資源管理的要求，所以必須要在企業人力資源管理中合理地對于柔性管理模式加以應用，實現以人為本的人力資源管理，才能夠使得企業的競爭力得到有效的提高，同時進一步促進企業的發展。

柔性人力資源管理戰略創業與高技術企業績效論文

摘要：現行績效管理是企業人力資源管理系統的重要組成部分。隨著市場經濟的飛速發展，各個單位機構都在不斷完善自身的管理體系，以促進企業整體管理水平良性化健康發展；而加強企業內部的人事管理，是現行趨勢下人力資源管理制度的工作體系重心所在。文章在提出人力資源管理對企業績效在不同的層面上有影響的基礎上，對個體層面上人力資源管理對企業績效的影響進行了詳細探討和總結。

一、引言。

績效考核考評制度是企業機構績效管理系統的重心內容，同時績效考核也是人力資源管理工作的基礎性必要管理實施工作。把握績效考核的原則、方法和程序，了解考核標準與發掘能力之間的關系，有利于增強考核的效度和信度，提高組織的工作效率和個人的綜合素質。現行的企業人事管理已逐步面向了人力資源管理，而對于企業員工的管理不單是身份管理，更轉變化為崗位職能管理，因此，員工考核測評、激勵協調相結合的績效考核管理制度的設立尤為重要，科學有效的績效考核制度可以使所有員工找到、認清自身差異，并實現人盡其才、事得其人、人事相宜的組織管理目標。正確對待和設立符合自身企業的考評機制，同時將定量考核與年度綜合考核機制相互滲透、有機結合，可有效提高績效考核的管理效用，并充分發揮出績效管理的激勵促進科學化管理作用，從而保證了企業整體管理職能的實現。本文擬就績效考核在企業中的應用，結合筆者自身從事人力資源管理工作實踐和遇到的問題，進行初淺的探討，力求找出解決問題的辦法。

二、績效考核工作目前普遍存在的問題。

第一，觀念守舊，管理意識與認識不夠明確到位。目前，經濟管理中人力資源管理體系管理制度已成為主流趨勢，但部分企業人員管理模式仍然不能完全適應新時代下的管理機制，或者還可以說說是固守傳統的人員管理模式，時至今日，身份管理不等于人事管理，更重要的是職能效用的科學化管理。因此，部分企業在現行管理模式上對以往傳統的管理模式不能有效結合，缺乏足夠深刻的認識，對人員職能、不同編制、考核內容的管理質量上都有所差別，盡管實行績效考核制度，但只是表現形式上做文章，沒有一個合理的運行管理考評機制，年度結尾才匆匆倉促考核，由管理人事部門發放年度考核表，匆匆填寫，形式上應付了事，而沒有年度具體總結，具體性的審評、反饋等的相關部署策略，單位內部工作人員就由此不予重視。因此，考核與實踐的成果效用就發揮不出來，從而影響企業管理整體職能發揮。

第二，溝通低效，缺乏積極性。由于單位領導與單位職工之間存在級別、上下屬關系，有些部門單位領導并不關心屬下以及單位部門職工的工作狀態與需求，只派發、部署、指揮一定的工作任務，所以在有效考核管理中，根本不能實質性的根據員工自身特點進行“對癥下藥”,從而使單位內部管理氛圍缺少主動積極性質，更不利于員工之間的工作績效，另外，正因為領導的表率作用，如若領導之間都對員工漠不關心，不能因人而異的做出管理部署，員工之間也就很難認可領導，同時員工也不能從領導方面了解到其對自身的績效認可程度，從而達不到激勵職工的作用，致使員工工作缺乏主動性、積極性。

第三，缺乏科學、系統、長效的獎懲管理機制。企業績效考核的目的就是要使職工能發揮出充分的崗位職能，并用制度加以規劃體現出管理計劃、組織、協調、控制以及指揮的管理控制職能。而多數企業職只對考核結果重視，卻忽視了長久性的獎懲管理機制，真正長久性的考核管理機制首先要足夠明確，其次要足夠合理，以另全體職工都能感到極體榮譽感為標準，以全新積極面貌面對工作的各路問題，而現行部分企業往往缺乏合約性，僅憑領導的喜好或者一個人說了算，朝令夕改，這樣沒有激勵的管理考評制度，一是考核結果如果與獎金、薪酬掛鉤卻非常的有限，就很難使得員工的積極性充分調動起來，二是領導的一人做主，另職工缺乏信心、以及使職工沒有工作缺乏動力，從而很難使工作與職工之間的關系有機協調起來。

三、改進企業績效考核管理工作的思路與方法。

第一，強化對績效考核考評制度的認識?？冃Э荚u機制是人力資源體系的重要組成部分，是一項人力基礎性管理工作?？己酥贫炔粌H要正確運用考評機制標準和方法，還要首先要積極的做宣傳、鼓勵的溝通性工作，從而增強企業工作人員對績效考核測評制度觀念的轉變，增強內部服務思想意識、效率意識、市場競爭意識，以促進全體工作人員充分了解績效考核工作的重要性與必要性。

第二，從改變管理觀念入手，讓績效考核在整體環境中發揮優勢要為績效考核創建一種環境和氛圍。因為大多數企業員工還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業整體環境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執行環境。將考核融入對事情的監督與落實上來，重視每一個細節，落實每一個細節。

第三，施行分類考核，構建合理科學的`評價制度體系。由于各個企業的工作重心、崗位職能、工作任務都有所差異，所以不能用統一性的評價尺度去衡量所有人的工作標準，不同工作性質、不同類別的工作職工所設立的評價基準不能完全都一樣。因此，應采取科學的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核機制，從而減少實際考核評估中全部遵從領導為主的管理測評模式，以讓更多的職工參與到新管理測評方法的考核去，從而提高民主化測評并重視民主化測評工作；這樣做既可以提高考核的效率，又可以避免領導一個人說了算、朝令昔改缺乏應有的信用或極端民主化的現象。

第四，強化績效考評機制的反饋與溝通。績效考核中應加強人員信息之間的傳遞與溝通，以使考核主體更能了解被考核職工的工作具體情況，因此才能依據實踐性的考核機制作出客觀的評價，從而使考核人事管理人員認清企業組織目標與個人目標之間的工作組織期望的差距，才能不斷在原有的測評機制上作出創新改變，因此，只有通過強化考核過程之間的溝通協作、作出及時反饋、加強互動等考評協作交流方式，從而為設立更加完善的績效考批評機制作出有力鋪墊，最終促進考核實現激勵與鞭策的作用，用以不斷提高職工的積極工作意識。

第五，績效考核需要取得廣大員工的理解與支持通過培訓來推動員工職業化進程，以確保員工的工作和職場表現符合企業制定的工作程序、方法、要求。通過指導、宣傳、貫徹等方式，使員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發現問題，提高員工績效，在幫助員工的同時，幫助企業提高績效。同時，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。要想通過績效考核的運行，達到提高企業效率的目的，它必然要有廣大的員工群眾支持基礎。

四、結束語。

綜上所述，作為推行企業員工績效考核工作的各級領導和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績效考核工作，進而整合企業資源，優化人力資源，使企業在激烈競爭與飛速變化的市場環境中立于不敗之地，讓企業產品的質量、成本、新品研發的速度，都達到更高的水平。同時，還想通過本課題的探討，開啟企業制度化、職業化、表格化、模板化、規范化等管理之門。要根據企業的管理環境推行績效考核，從而通過績效考核再造企業管理模式，帶動其他管理工作進步，才是本課題最終的目的。

柔性人力資源管理戰略創業與高技術企業績效論文

摘要：隨著我們國家教育事業的高速發展，現在高校畢業的本科生、研究生也是翻倍的增加，這樣的趨勢就給人力資源的戰略與管理上加大了難度。本文就這樣的情況而言闡述一下人力資源的戰略與管理方法。

關鍵詞：人力資源；戰略；管理；方法。

引言：隨著以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，人類進入新經濟（知識經濟）時代，知識在造就組織競爭優勢方面的決定性作用日漸顯現。全球競爭時代的來臨使競爭進入了新的前沿。由于人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜了。從而20世紀90年代，人力資源管理研究領域的一個重要變化就是把人力資源看成是組織戰略的貢獻者，依靠核心人力資源建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標成為戰略人力資源管理的基本特征。由此可知道人力資源戰略與管理方法是多么的重要，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。這樣讓我們在戰略、管理方法兩方面來進行探討一下。

1.人力資源戰略的含義。

人力資源戰略是指管理體系（企業）由內部分析，從整體目標出發，來確定人力資源管理目標的，并通過人力資源的職能活動來實現人力資源管理的目標。庫克則認為：人力資源戰略是指員工發展決策以及處理對員工工具有重要的和長期的影響決策。它表明了人力資源管理的指導思想和發展方向，而這又給人力資源的計劃和發展奠定了基礎。企業人力資源戰略是根據企業戰略來制定的?？七~斯-麥吉阿等人則把人力資源戰略定義為：企業慎重的使用人力資源，為企業的發展謀取競爭優勢，它是組織所使用的一個計劃或方法，通過人力的有效的工作實現組織的目標。綜上所述，可以把人力資源管理戰略定義為：根據企業戰略來制定人力資源管理計劃和方法，并通過人力資源管理活動來實現企業戰略目標。

無論是什么企業，要想發展，要想從事生產經營管理活動，就必須擁有人力、物力、財力這三大基礎作為前提，其中人力資源是最重要、最關鍵的資源。在生產構成中人是首要的起決定性作用的要素。生產力包括兩個基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一個企業要從事企業生產經營活動，都必須要把這兩個要素結合起來。但是這兩個要素的地位和作用并非是等同的，首要的起決定性作用的不是物而是人。因為，物是死的、被動的，而人是活的，能動的。人是設計開發新的產品、操縱和管理機器、提供售后服務、制定生產戰略、決定組織目標。一個企業如果沒有一套良好的引人、用人留人的方法和機制，沒有有效的人力資源戰略，要達到其使命和想象中的目標是不可能的。人力資源在企業管理中的戰略作用主要體現在擴展人力資本，保證有效成本系統兩個方面。

2.1擴展人力資本。擴展人力資本作為企業戰略發展作用的一部分，人力資源管理工作要努力實現提高人力資源的能力，尤其是要發展提高以后對企業發展前景所需要的能力；通過人力資源的培訓和開發來縮短乃至消除企業之中技能和工作人員之間的技能差距。其主要活動是在企業內部給工作人員提供現實指導并為員工設計好的職業生涯和發展方向；通過培訓和開發能使員工獲得在企業中進一步發展和升職的能力和知識儲備。此外，還可以通過與企業的戰略目標相一致的績效評估系統和薪酬系統的設立來增強企業人力資本的競爭力和生存力，達到擴展人力資本的目的。

2.2保證有效成本系統。作為企業戰略的執行者，人力資源管理以合法有效的方法來保證人力資源服務。根據一些調查表明，對人力資源的管理分配和它們對企業的實際價值之間有一定的差異，人力資源管理的大部分時間在行政管理上。而人力資源管理的最大價值是戰略管理上，行政管理只是起到輔助的作用。在過去的幾十年里，很多國家和地區制定了與人力資源管理相關的法律和規定。其作用是，使企業的人力資源管理人員必須花費大量的時間和精力去學習和保證其工作遵守這些法律和規定。人力資源管理任務就是保證企業內的管理者和員工了解這些法律和規定，以減少相關的`法律問題。所以，從某種程度上來看，人力資源管理的主要工作是減少企業所面對的法律問題，從而減少因法律問題而導致的成本開銷問題。

1.“危機式”管理。

在世界著名大企業中，隨著經濟競爭的形式越來越嚴峻，有相當一部分企業進入維持和衰退階段?？煽诳蓸?、福特這樣的大公司大企業，也曾出現大量的經營虧損。為了改變狀況，美國企業較為重視推薦使用“危機式”生產管理方法，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國企業認為如果我們的經營者，不向我們的員工表明危機的存在，不與員工溝通和學習，那么我們的經營著很快就的失去信譽，因而也會失去效益。美國技術公司總裁威廉.偉思看到，去世界已經變成了競爭的戰場，全球電訊業正在變革中起著重要的作用。因此，他大膽的用兩個善于大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于穩中求發展的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳有些企業忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果一個像我們這樣的技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在第一位，公司的就會走向破產。

2.“破格式”管理。

在諸多的企業管理方法中，都是用人事為了達到變革創新為目的的。因此世界上的有名的企業都會根據其公司特有的內部競爭形式的變化，積極實行人事管理辦法進行制度改革，以激發員工的創造性。

在日、韓的國企中，過去一直都是以員工的工作年限（也就是我們所說的工領）作為評估升職和提高薪水的依據，即是“年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用人的要求，提供了人的發展和就業的機會。20世紀80年代以來，這些發達的企業進入了相對穩定的階段，以上制度已經不能滿足員工的升職欲望了，使人事工作的活動能力下降。90年代初，日本、韓國發達的企業逐漸的開始著手改革人事制度，大力推行根據個人的工作能力和成果決定升職員工的尺子，這就是“破格式”的新的人事制度，收到了較好的效果。

世界上大企業的人事制度的變革，充分的反映出對人的潛力的挖掘，以搞活人事制度搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“牛人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓、創新的新氣象。

結語：

人力資源的戰略管理，要求管理者從思想上樹立起長遠的戰略管理思想，做任何人員安排時，都要以實現企業的戰略目標為出發點，把目光放長遠，再品目量材任才，實現人力資源的有效管理。人力資源管理方法就世界的兩個例子給大家介紹一下，這種管理的方法不是在什么時候都能用的，只是在那個時候，那種情況下，所用的方法都不是萬能的，都要有前提的不是嗎。本文的不足之處，沒有向大家充分的解釋怎么樣的管理才是正確的，以為沒有前提得情況下，我不能妄下結論。

參考文獻:。

戰略人力資源管理與組織績效關系研究的新框架論文戰略人力資源管理階段認為,人是

人力資源管理與企業績效之間相互依存、相互促進、共同進步。但是，我國最佳人力資源管理實踐分析方面的研究仍然停留在表層，這使得我國最佳人力資源管理實踐一直得不到有利突破，針對這些問題，我們還需要加大研究力度。

通常來說，人力資源主要就是一個企業中勞動力的制造者，要想獲取更高的勞動力，就需要企業完善人力資源管理制度，令績效考核充分展現出自身的價值，令企業的每一名員工都感受到企業帶給自己的“幸福感”。這樣才可以留下更多的員工，促進企業績效的提升，打開企業發展的新局面。

與國外企業相比，我國企業的文化、環境甚至是發展方式都與國外有很大的差距，那么在國外企業中比較流行的最佳人力資源管理實踐究竟能不能被我國企業所接受？雖然已經確定了最佳人力資源管理實踐的確是提升企業績效的一種有利手段，但是最佳人力資源管理實踐中最有效的又是哪一種呢？最佳人力資源管理實踐在提升企業績效的同時，是只依賴于自己單一力量的約束還是需要中間變量的作用呢？這些問題都需要我們進行合理化的探討。

斯坦福大學的jeffreypfeffer教授曾經總結出了有關最佳人力資源管理實踐的七項方法。后來，又經過多次研究得出越來越深入的七項方法，并且也明確了成果導向的績效評估、成本利潤與企業績效之間存在正比關系。

綜合國外優秀教授的總結與歸納，最終使我國于確立了中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法，并與國外進行比較得出有效招募、培訓開發、績效評估、薪酬、工作組織、員工參與、員工關系這七個方面。

二、理論假設及變量設計。

（一）理論假設。

我國最佳人力資源管理實踐主要是以普遍符合我國企業運作的方式為主，將人力資源管理進行合理的完善，觀察是否可以為企業績效帶來新成果，雖然兩者之間相互聯系，但是也同樣是獨立的個體，承擔自身的作用。

有效招募是一個企業得到高績效的前提；將優秀的職員成功納入自己麾下后，一定會進行培訓開發，因為這也是企業的一種變相投資；企業積極鼓勵員工參與到其中，就是對員工的信任，增加他們的好感度；雇傭安全可以有效的讓員工全力奉獻自己的能力，幫助生產發展；薪資水平的高低是企業能否吸引優秀人才的重要因素，讓員工感到自身的價值；當公平機制得到好的實行，會讓員工心中激蕩出熱情的火花，為企業帶來成功；自我管理團隊的監督體制，會在很大程度上得到比傳統手段更加高效的管理成果；員工行為會影響到顧客滿意度、企業的經營指標等，這就會使企業績效直接對其做出相應的反應。其中，最為重要的是，員工工作行為不止影響企業績效，也會在員工自身方面有很大的影響，同時被列入員工、企業的績效考核指標中。因此，得出假設：

1.中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法均與企業績效成正比例關系；2.中國式最佳人力資源管理實踐的.七項方法均與員工行為成正比例關系；3.員工行為是最佳人力資源管理實踐與企業績效作用的中介變量。

（二）變量設計。

（三）分析模型。

三、實證分析。

（一）描述性統計分析。

本次調查中，一共派發了500份問卷，共有446份進行填寫得到回收，作為有效問卷共有430份，因此，得到回收率89.2%，問卷有效率達到96.4%。

（二）因子分析。

本文采用因子分析的方法檢驗問卷的信度和效度。通過計算后得出檢視信度的克朗巴哈系數主要維持在0.7數值之上（具體計算過程不顯示），通過克朗巴哈系數就可以反映出企業績效研究變量統計的可信度較高。另外因子分析中的kmo值也都基本維持在0.6數值之上，由此可以表明變量表的效度較高。

3相關性分析統計。

從表3可以看出，中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法相關性分析的系數都介于在0.5-0.56之間，這就表明了在0.01的水平上七種變量與企業績效之間存在顯著相關，使得假設（1）成立；又因為七種變量的相關系數都介于0.33-0.51之間，這表明了變量于0.01的水平上呈現出相關性，這使得假設（2）成立；最后，由表可知企業中績效考核與員工行為之間的相關系數為0.56，這就表明了員工行為與企業績效在0.01的水平上存在明顯相關性。因而假設（3）成立。通常情況下通過以下取值范圍判斷變量的相關強度：

四、總結。

對于一個企業來說，有效的人力資源管理是提高企業整體績效的有效手段，其可以通過對員工行為的影響，從而間接地影響企業績效，使企業績效得到提高。因此，我國企業需要確實完善好人力資源管理制度，加大人力資源管理力度，通過中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法，來使企業績效得到提高。

參考文獻：