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人力資源管理企業文化論文篇一
摘要:人力資源是任何一個企業的最大資本，人力資源管理對企業的生存發展有著十分重要的意義，尤其是中小型企業。如何加強人力資源的管理，成為中小企業必須面對和重視的問題。而我國中小企業在人力資源管理方面尚存在諸多問題，并在一定程度上成為制約企業發展的瓶頸。主要分析我國中小企業在人力資源管理方面現狀和存在的問題，并針對性地提出了加強人力資源管理的建議，以期提高我國中小企業的競爭力。
關鍵詞：中小企業、人力資源、管理問題、對策
中小企業是企業群體中的主體，在國民經濟和社會發展發揮著越來越重要的作用。在各類企業中，中小企業是一個點多面廣而又數量眾多的企業群體，是國民經濟中非?；钴S的重要力量。在促進創新、增強效益與提供就業機會方面，為經濟社會的發展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業的發展壯大，是未來社會經濟發展所追求的主要目標之一。在探求中小企業發展的實踐過程中，越來越多的中小企業主、企業管理層認識到人力資源管理對中小企業發展的舉足輕重作用．并相應建立了企業內部人力資源管理職能部門與管理系統。但是在中小企業人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源規劃不能發揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規劃是指預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。
一、現代人力資源管理含義
1機制，最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看，國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。
二、人力資源管理存在的問題
（1）對人力資源管理存在認識誤區。
目前，中小企業雖然數量眾多，但規模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規模經濟實力，采用的也多是傳統行政性人事管理，很多中小企業對人力資源管理的認識水平還停留在傳統的人事管理階段，只把其當作一個企業的后勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中。大多數企業的人力資源管理機構職能大都由總經理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統的人事管理水平上，如發放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務。有些還兼任許多和人力資源管理工作關系不大的其他管理職能，機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。
（2）普遍缺乏人力資源規劃
大多數中小企業在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。直到人力資源成為企業發展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業的發展極為不利。中小企業的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業也比較小，不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。
（3）缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重。
目前大多數企業人力資源管理往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項，卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。人員招聘缺乏科學、規范的流程和甄選測評體系，人員的選聘過于草率。同時，由于缺乏科學的用人觀，導致企業人才流失嚴重，流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作三年內流失率最高。而人才流失不僅直接給企業的長遠發展帶來負面影響，而且還會削弱企業的凝聚力，降低員工對企業的認同感和忠誠度，降低現有員工的工作積極性，對企業發展極為不利。
（4）強調管理，激勵手段單一，培訓開發態度不正確。
大多數中小企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，缺乏人性化管理，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多中小企業家認為只要高工資一定可以吸引并留住人才，沒有意識到單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，從而員工的使用效益也無法達到滿意化。中小企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。
三、中小企業人力資源規劃困境原因分析
導致中小企業人力資源規劃困境的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因但是，其根本的原因在于企業內部。從我國中小企業內部原因講，主要體現在1.對人力資源規劃認識不全面；2.中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性；3.中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性；4.中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。
四、加強中小企業人力資源管理的對策
（1）提高中小企業經營者自身的各方面的素質
握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業的成敗與否關鍵在企業經營者，企業經營者在企業發展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業經營者對企業管理規范性不足，體制不健全，對政策的制定與預測能力不強；企業效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業業務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的余地有限。企業中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規則、輕機制的現象。
因此，最重要的是提高中小企業經營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規劃，企業中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業眼前的利益而是企業未來更大的發展。出于對未來的考慮，企業經營者自然而然的就會重視人力資源規劃，那么這種內在對未來發展的動力就會促使企業經營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經營決策。
（2）科學合理建立職業培訓機制，建立完善的激勵機制。
建立靈活多樣、科學合理的職業培訓機制是提升員工專業技能和綜合素質的有效途徑。定期或不定期地聘請專業的技術講師、管理咨詢專家到本企業對員工進行實地培訓或是與大企業高校等進行聯合辦學和委托辦學，從而有效地提高了本企業員工的專業水平和綜合素質。此外，企業還應建立健全激勵機制，以人為中心，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現和需求。在強調嚴格績效管理的同時，也強調要通過物質激勵，企業文化等手段讓這種嚴格管理所帶來的工作壓力在物質回報以及尊重和信任的環境中得到平衡和釋放，善業績評價體系，實現客觀準確的評價員工的各種表現，并依此采取相應的福利措施、制定人培訓與升遷計劃等，企業也可以把實現企業的目標與提高員工收入，改善員工勞動條件、增加福利等措施，從而在企業中形成人人心系企業命運、共謀企業發展大計的局面。實施民主管理、決策方式鼓勵員工為企業發展獻計獻策，讓員工積極參與企業的生產和管理、企業上下齊心，共同促進企業的發展，或是通過物質獎勵和精神獎勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。
（3）明確企業發展戰略，增強人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合解決中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業發展的戰略。明確企業發展戰略，主要是指根據中小企業發展生命周期與實際情況，明確企業發展的分時期戰略。如果長時期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或企業發展的方向。科學全面認識人力資源規劃是解決中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規劃的戰略重要性，讓企業領導決策層要充分重視，并將人力資源規劃納入企業發展戰略中去；加強人力資源規劃內容、方法技術以及中小企業人力資源規劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規劃發展與企業發展的有效相結合。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免了企業內部各種人力資源問題的產生。
主要是改變中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業人力資源規劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
由于中小企業運行環境的多樣性與復雜性，避免中小企業人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式。企業的發展發揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業的多樣性以及外部環境的復雜性，人力資源規劃的創新將是其保持生命力的主要原因。
總之，中小企業的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升中小企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能留住人才、任用人才、培訓人才，達到人力資源的合理配置，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。
人力資源管理企業文化論文篇二
第一條為規范公司的人力資源管理，優化人力資源結構，體現公司人性化管理理念，實現管理的規范化、標準化、制度化、程序化、根據公司實際情況特制定本規定。
第二條本公司自董事長以下各級工作人員，均稱為本公司員工，分為正式員工、試用員工。
第三條本公司員工的聘用、職務任免、人事變動、出差、離職、考勤、績效考核、獎懲、薪資、福利待遇、員工培訓、人事檔案管理及其它有關人力資源管理事項除國家有關規定外，均按本制度辦理。
第四條本公司員工均應遵守各項規章制度。
第二章聘用
第五條各部門根據工作需要，每（）年第四季度上報次年度人員需求計劃。人力資源部匯總編制公司下一年度需求計劃，報總裁申批。
第六條本公司員工的聘用，包括招聘、錄用、報到和試用四個環節。
第七條本公司員工招聘堅持統一管理、分級負責的原則，控制編制、先內后外的原則；公平競爭、擇優錄用的原則。
第八條本公司聘用員工參照應聘人員既往工作表現，遵循學識、品德、能力、經驗、體能適合于職務或工作的原則。
第九條對員工的聘用，根據業務需要，各部門至少提前一周向公司人力資源部提交《人員需求表》，列明所需人員各額條件以及聘用期限，經部門經理簽字批準，人力資源部進行綜合平衡后報董事長審批后自行實施。
第十條招聘計劃經董事長批準后，由人力資源部門完成招聘人員的筆試、初試工作、填寫《招聘表》，經初步篩選，再協助用人部門經理、負責人進行復試，后進行招聘總結，根據《面試綜合評分》，報用人部門經理審檢后呈報董事長批準，由人力資源部通知錄用部門及錄用人員。
第十一條錄用人員接到通知后，次日到公司報到。錄用人員在人力資源咳嗽幣
領下，辦理入職手續，其中報到必須提交如下證件、材料：
1.、一寸免冠照片2張。
2、身份證復印件1份。(原件當面交驗后退還本人)
3、學歷證書及證書復印件1份。(如上)
附：錄用人員《背景調查表》1份。
第十二條應聘人員交齊證件、材料后，人力資源部與該員工簽訂《員工試用期合同》，并安排新員工到對應部門報到，人力資源部出具《聘用員工入職單》，1試3份交于入職部門、公司財務部、考勤員，接收部門接收到新員工安排入職后，需填寫《回執單》，交于人力資源部存檔。向試用人員發放辦公用品及公司的畫冊及《員工手冊》。培訓部負責進行公司有關制度、公司企業文化的崗前培訓，用人部門自行負責職責、崗位所必須的基礎知識的崗前培訓。
第十三條新進人員的試用期依據簽訂勞動合同年限約定試用期限，試用期滿轉正需經過考核。依據考核結果給出試用者是否符合公司要求，合格者錄用為公司正式員工，不合格者予以辦理辭退手續，表現優秀者可經部門同意，報分管領導，經總經理批準后提前轉正。用人部門須填《新員工試用期鑒定表》，錄用員工需填寫《轉正申請表》，經批準后方可轉正。
第十四條新進人員于試用期間應遵守本公司一切規章制度，品行和能力欠佳的，不適合本職工作的，公司有權依據考核結果給予辭退。
第十五條新入職員工薪資依據試用期標準支付，試用期間工資金額為轉正后薪資的80%。
第十六條新入職員工在試用期間經考核不合格停止試用的，其薪酬按公司與試用員工的《試用期合同》執行。
第三章職務任免
第十七條本公司員工必須具備以下資格，才能擔任相關職務：
1、公司高級管理人員，應具備大學本科以上學歷，熟悉業務，具有多年實際工
作經驗、品德良好、能力突出、業績優異的不受此限。
2、部門經理及部門經理以上人員，應具備大專以上學歷，熟悉業務，具有多年
實際工作經驗，工作表現和成績優異的不受此限。
3、中級以下人員，除司機、保安外，均須具備中專以上學歷，其自身條件符合
所任職務、所在崗們的要求。
第十八條公司財務總監、總經理助理、副總經理等高層管理者，以及各職能部門經理由董事長直接聘任。各職能部門副經理以下人員由分管公司根據用人計劃要求及結合實際業務開展需要，報董事長批準，由人力資源備案。
第十九條公司員工職務任免經核定由人力資源部以文件形式，發文通知各職能部門。
第四章人事變動
第二十條公司基于工作上的需要，可隨時調動員工的工作或服務地點，被調員工不得以任何理由拒絕及推諉。
第二十一條被調員工接到《調令》后，需在2個工作日內辦妥移交手續。人力資源關于《調令》一試3份交于被調員工的原部門，即將調入部門，及財務部各1份，并附《回執》存檔。
第五章離職
第二十二條員工離職包括辭退、開除、辭職、退休等情況。
第二十三條公司對違紀員工，經勸告、教育、訓誡、而不改者，有辭退的權利。對于工作中的失誤，部門可視情節嚴重依據《員工手冊》相關規定給予處分。第二十四條公司對以下行為之一者，給予辭退：
1、一年記過3次的；
2、連續曠工3日的；
3、工作疏忽、貽誤重大事項，致使公司蒙受重大損失的；
4、品德不端、行為不檢，屢次教育仍然不改的；
5、擅自在其它公司工作或在外兼職者；
6、員工在試用期內經考核不合格者；
7、其它原因。
第二十五條公司按相關規定辭退員工時，應提前通知被辭退人員，由其直屬領導向員工出具《離職表》，按規定辦理手續。
第二十六條公司員工因個人提出辭職的，應首先向主管領導申請，經批準后，出具局面辭職申請書，向人力資源申請《離職表》，由直接主管領導簽發意見，部門經理審核同意，董事長署名后由人力資源部門等相關部門辦理交接手續，并在2個工作日內辦完手續。
第二十七條公司員工無論以任何理由提出辭職申請，必須提前7-15日提出，以便工作順利交接。
第六章考勤
第二十八條公司考勤依照公司考勤管理制度執行。
第七章績效考核
第二十九條公司員工的績效考核為月考核，每個月25號進行考核，具體參照《績效考核管理辦法》。
第三十條公司員工依據各部門績效考核表，經分管公司領導簽字轉呈董事長批復后，由人力資源部匯總整理，行政職能部門員工先個人評定，再由部門負責人評定，最終由績效考核小組，共同評定，得出結果。人力資源部負責匯總整理、存檔，并交于財務部一份，列入當月工資績效考核成績。
第三十一條考核小組人員應嚴守秘密，不得營私舞弊。
第八章福利待遇
第三十二條為了保障公司員工享受國家法定福利、激發員工的工作積極性和主動性，為員工提供良好的節假日福利，特制定員工福利管理制度。
第三十三條本著公平、公開的原則，所有正式員工均可享受公司的各項福利。第三十四條公司按照國家相關法律規定為公司員工提供有法定節假日的11天帶薪假期。
第三十五條公司女職工在婦女節(3月8日)當天可休假半天。
第三十六條公司在傳統節日向每位員工發放價值不等的實物，如湯元、粽子、月餅等。
第三十七條社會保險
公司每年4-5月份為所有正式員工安排一次體檢活動。
第九章員工培訓
第三十九條公司員工培訓根據《培訓管理制度》及培訓流程嚴格執行。
第十章人事檔案管理制度
第四十條公司人事檔案管理歸公司人力資源部負責。
第四十一條人力資源部負責公司所有員工人事檔案的立卷、歸檔、補充、借閱、管理等事項。
第四十二條員工借閱人事檔案須向人力資源部領取人事檔案借閱申請表》，經填寫人力資源部經理簽字批準后方可借閱。人力資源部需記錄《人事檔案借閱登記表》。
人力資源管理企業文化論文篇三
摘要:全球逐步邁向知識經濟時代，競爭也由原來的自然資源和資本資源為主轉向對人力資源的競爭。因此，與企業人力資源有關的核算內容便成為企業相關人做出決策所必需的信息。在社會主義市場經濟條件下，人力資源成本會計的確認在知識經濟時代具有舉足輕重的作用，不僅要加強物質成本的控制與管理，少投入多產出，更要加強人力資源成本的控制與管理。如何管理和控制好人力資源成本是企業成本控制的重要內容之一。重視人力資源的成本管理，對提升企業的核心競爭力、提高職工的工作素質都有著重要的意義。
人力資源管理企業文化論文篇四
【摘 要】企業文化指的是規范組織內部成員包括思想觀念、行為方式、工作積極性在內的一系列價值觀念的總和。在人力資源管理中，企業文化能夠大力增強組織的內聚力，提升員工的工作積極性，進而不斷推動企業的長期可持續發展。所以說，很多企業都把企業文化建設作為人力資源管理的重要抓手。筆者根據自己的實踐經驗，談談人力資源管理中的企業文化建設如何推進。應該從不斷加強對員工的激勵力度、大力增強員工的凝聚力、營造濃厚的學習氛圍等方面不斷加強人力資源管理中的企業文化建設。
【關鍵詞】人力資源管理；企業文化建設
馬斯洛的需求層次理論指出：任何人由低到高都有生理、安全、社交、尊重和自我實現等五大需求。因此，在生產經營活動中，企業不應只關注員工的生產績效、營業額、產生的利潤等有形的東西，更應關注員工的心態、精神世界、內聚力等無形的東西。有形和無形是一種辯證關系，過分追求有形的東西往往會適得其反，而構建以員工的精神世界為代表的企業內聚力，往往起到事半功倍的絕佳效果。通過文化活動的開展最有利于彌補工作的單調性。然而在實踐過程中，經常出現企業文化活動開展的較少，員工凝聚力欠缺的問題，以至于員工和員工之間的溝通較少，員工的工作舒適感不足，最終導致員工的積極性大為降低。
若想不斷加強員工對企業的思想認同，保證員工和企業的思想高度一致。具體來說，要著重從以下幾個方面做起：一者，企業領導要把員工當做自己的朋友來看待，要大力弱化自己的官僚意識，對員工的失誤要有包容心理，并真心幫助員工分析問題產生的原因，共同尋找解決的辦法。二者，企業制定的指導思想、近期目標、遠期目標以及相關規劃要實事求是，要考慮好員工的實際執行問題，不能懂不懂就抵扣工資，使得員工與企業的發展愿景方面保持高度一致。
從公司全局的角度講，縱觀各大內部機構，工會和團委實則承擔了開展文化活動的重任。因此，工會和團委要切實擔起職責來，經常性地開展一些文化娛樂活動，比如聚餐、唱歌、運動會、外出旅游、拔河比賽、員工相親會等等。其中，工會和團委又應各有側重。工會應主要針對中老年職工開展活動，順帶年輕職工，團委主要針對年輕職工開展活動。為確保每年都有固定的幾項大活動，公司在年初制定年度規劃的時候都應將文化活動的開展寫為硬性規定。這樣能從制度和機制上確保文化活動的開展。從部門的角度來講，部門經理也要經常性地組織本部門的員工開展活動，唯有這樣，才能形成有力的團隊文化，推動部門工作的開展。
從員工的角度講，要大力增強自己的學習意識，培養終身學習的好習慣；從企業的角度講，要經常性地開展員工培訓，并制定嚴格的考核機制。規章制度是職工能夠長效學習的前提和基礎。因此，企業在規章制定上把員工學習培訓的效果與員工的薪酬制定、崗位確定結合起來，以此來大力提升職工在企業培訓中的積極性和學習的實效性。計劃安排是構建職工長效學習機制的關鍵。具體而言，企業因人、因時、因地制定好針對內部職工各個層次、各個時間段以及各個地點的計劃安排。
參考文獻：
人力資源管理企業文化論文篇五
人力資源管理和企業文化都是順應歷史的潮流在上世紀的中后期被提出來的，隨著企業管理的不斷改革，兩者在企業中的作用越來越重要，有許多的企業界人士和學者在這一方面出著作。有些學者是從宏觀方面來寫的，有的學者是從微觀方面來寫的，提出了很多好的建議，但是在二者的關系上仍有許多問題需要進行研究，本文就人力資源管理與企業文化的融合二者的融合談點粗淺的看法。
企業文化和人力資源管理是不能分離的，兩者對企業的發展有著重要的作用，忽視哪一方面對企業的發展都會造成不良的影響，只有在實踐中讓兩者有機地融合起來才能最大限度地發揮其作用，保證企業的穩步發展。
1、人力資源管理和企業文化的建設具有對應性
從經濟學的角度來看，企業的各種人力資源管理實踐、政策和制度都屬于企業的正式制度，而企業文化屬于非正式制度。從實踐來看由于不同企業所信奉的企業哲學不同，所以他們所采取的人力資源管理政策和實踐也會不一樣，而這種不同又會導致不同的企業文化。如果企業人力資源管理體系的導向是強大管理者特權，要求員工絕對服從，對員工進行嚴密的監督并加以金錢和物質的獎勵作為激勵手段，那么，企業文化就必然以等級服從為顯著特征，反之，如果人力資源管理是以吸引員工參與管理，創造公平、公正的內部競爭環境為出發點，那么企業文化往往是以尊重人、調動人的工作積極性和開發人力資源的潛能為基調。因此我們必須深刻地認識到企業文化的特征功能與企業人力資源管理政策和實踐是緊緊聯系在一起的。
2、引入一個模型對兩者的融合進行分析
在這里我引入一個模型進一步對企業文化和人力資源管理的關系和兩者的融合對企業發展的作用進行分析。大家都知道原子結構，我們就把一個原子比做是一個企業，那么很明顯原子核就是整個管理層，電子則是下面的一線工作人員，電子在不同的能量等級上圍繞原子核不停的高速運轉，離原子核越近的電子擁有較高的能量等級，其穩定性越高，反之，則越不穩定。電子從低能量等級跳躍到高能量等級需要吸收能量，就像員工參加培訓學習新的知識一樣，反之，電子放出能量。
企業的運轉和原子的運動規律是一致的，下層的一線職工以上層的管理者為核心，能力、學歷、對企業文化的認同等方面反映出來的.員工綜合素質把企業員工區分開來，綜合素質高的員工在企業較高的能量等級上，從骨子里離管理人員較近，反之則較遠，那些綜合素質較高的員工在實際的工作中付出的就比較多，能夠較容易的得到企業的認同，得到的升遷的機會也比較的多，這反映出的是企業文化的作用，而在這個過程中人力資源管理部門的每一項措施都是具有重要的作用的，比如對員工進行培訓，包括知識上的、企業文化方面的等等，這樣讓員工覺得企業是對他們比較重視的，讓他們吸收“能量”與企業越走越近，而不至于出現企業人才的流失現象。再比如對員工進行績效考核，全面的公平的進行考核，按績效進行分配工資獎金，讓員工在心理上與企業進行碰撞，對企業產生歸屬感和依賴感，整個企業扭成一股繩！可見人力資源管理和企業文化就像一對戀人一樣彼此分不開的，兩者的融合是現代企業發展的必然！
3、人力資源管理和企業文化融合的途徑
人力資源管理和企業文化的融合是大勢所趨，但也要通過合理的方法、手段來實現，不能搞機械主義。
3.1將企業的價值觀念和用人標準結合起來
在日常的管理活動中，企業、人力資源管理者要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業的企業文化，特別是企業的價值觀念，基本的原則和宗旨。在招聘過程中，企業要通過對應聘者進行嚴格的培訓，而在制訂招聘要求是要有專家的參與，在開始之前就要描繪出招聘著的整體形象，即事前的招聘。在面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求的對照，將不合格的員工卡在企業的門外，選擇與本企業文化認同較高的人員。
3.2將企業文化的要求貫徹于企業培訓中
上崗培訓的做法有，一是進行規章制度獎懲紀律方面的教育。二是進行企業發展史教育，接受本企業好的傳統。三是進行師傅帶徒弟式的實際考察。這種培訓對于新企業員工的價值觀念的導向是十分重要的。其他非職業培訓要將企業價值觀念在各種活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化的影響員工的行為。
3.3將企業文化的要求融入到員工的考核與評價中
在考核體系內，要將注入企業價值觀念的內容，并把它作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀念的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。而在實際中，大部分企業在評價員工時，以業績為企業的基本價值觀念，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，使考核評價時各人根據個人的理解進行，并未起到深化企業價值觀念的作用。
3.4企業文化的形成要與企業的溝通機制相結合
人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理者參與，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感，才能形成公司人力資源管理的整體能力，形成核心能力，建立起在市場中的競爭優勢。通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然的要求，是企業管理所追求的最高管理境界，企業文化的建立和重塑也是人力資源管理的核心任務。良好的企業文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推進互相制約的關系，二者的融合會使人力資源管理更有效率，人力資源管理者對此要有充分的認識。
由上可見，人力資源管理和企業文化有著千絲萬縷的聯系，它們是誰也離不開誰的，兩者好比是企業的兩條腿，少了哪一部分企業都無法走遠！只有在實際的管理過程中充分發揮兩者的作用，取它們各自的長處，合理的運用，最后達到兩者的有機融合，才能更快地促進企業的發展，這也是企業走向成功的必經之路！
人力資源管理企業文化論文篇六
組織文化是指控制組織內行為、工作態度、價值觀以及關系設定的規范，即指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其它組織。當前，組織文化建設受到業界越來越高的關注度，其作用也日益彰顯，被譽為促進組織發展的“源動力”和永保生機的“常青樹”，因此，很多組織都把建設特色文化作為管理創新的一項重要內容。同樣，人力資源的作用也被組織所重視，“人力資源是第一資源”、“最重要的生產要素”的觀念也被組織所認同，“以人為本”的思想已成為人力資源管理的基本原則。如何正確處理好兩者的關系，更好地發揮它們的作用，這里談幾點粗淺的看法。
相協調的工作格局。建立一套科學的組織文化與人力資源管理開發體系，最大限度地激發職工的積極性和創造性，已成為組織加快發展的必然選擇。
組織文化服務于組織，并為組織創造價值，但是沒有良好的組織文化，組織就沒有長久的生命力。具有先進理念的組織文化，也必然具備了科學的人力資源管理理念，必定注重“以人為本”。優秀的組織文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規范自己的行為，自覺地與組織同呼吸、共命運，從而使組織獲得一種源源不斷的生命力，提高組織凝聚力。
天時不如地利，地利不如人和。優秀的組織文化可以創造和諧、融洽的組織氛圍和良好的人際關系，這樣，無疑對增加員工積極性、保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用。因此，應加強管理者與員工的雙向交流，讓員工了解組織的發展規劃，讓管理層為員工樹立良好的榜樣。發揮非正式組織的積極作用，增加組織的凝聚力與向心力，讓員工感到在本組織中工作是愉快的。
改革組織內部環境，培養員工適應改革，主動參與和支持改革，這樣就有利于人力資源改革以及新制度的貫徹執行，有利于實行競爭上崗，建立能者上、平者讓、庸者下的人員流動機制；有利于以績效為衡量標準的薪酬制度的實行，從而實現內部分配公平，避免優秀人才流失。
優秀的組織文化容易被員工認同和接受，由于大家的認同，員工就會自覺地用組織的價值觀和行為準則來規范和要求自己，由于組織文化和人力資源制度的交融，所以員工用組織文化規范了自己的行為，就是在自覺遵守組織制度，有利于發揮其主人翁責任感，從而更好地為組織的發展積極貢獻力量。
人力資源管理是組織文化的載體和支撐，是組織文化建設和執行的可靠保障。任何形式的組織文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，組織先進的理念就會懸在半空，將會難以貫徹實施；即使文化上倡導“以人為本”、鼓勵員工奉獻，但是，如果沒有制度來保障，那么誰奉獻誰吃虧，誰奉獻誰倒霉，員工也不是傻瓜，奉獻一次吃虧后，工作就不那么賣力了，而且在員工中將會造成極壞的影響。所以沒有制度做支撐，組織文化理念也只是會成為一種擺設和“花瓶”。因此，我們就應該與組織管理建設、服務建設、生產管理建設一樣，加強人力資源管理建設，為組織文化的執行提供載體和可靠保障。
組織的競爭歸根結底是人才的競爭。要按照公開、平等、競爭、擇優的原則，徹底打破身份界限，實行人才崗位競聘制，真正形成“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉、惟賢是用”的運行機制，為優秀人才的脫穎而出提供支持。在選人上，要建立“賽馬機制”，樹立“能力表現與實績重于一切”的觀念，講經驗，但不唯經驗；講文憑，但不唯文憑；真正把那些有真才實學、德才兼備的優秀人才放在組織合適的崗位上，實現人力資源的優化整合配置，讓有不同專長的人才找到最合適的位置，為不同類型的專業人才提供人盡其才的發展空間。完善績效考核目標體系，嚴格按績用人、按績付酬，形成充滿生機與活力的用人激勵約束機制。
效率，也最能激發員工的工作熱情，提高員工的工作效率，從而促進組織效益的提高，員工就能自覺遵守組織文化，促使員工的行為與組織的文化導向保持一致。
全面加強員工的素質教育，既要提高文化素質，又要提高思想素質，尤其要加強政治思想教育和職業道德及提高業務水平教育。廣泛開展員工職業道德和提高業務水平教育，規范員工行為，是組織文化建設的一項重要工作。要切實把職業道德和業務水平教育作為提高員工隊伍素質，加強組織文化建設的重要組成部分，要不斷探索新的工作規律、新的教育方式、新的活動載體，例如出外培訓、聯歡、旅游等，努力使員工培訓工作更加生動活潑、豐富多彩、扎實有效。通過培訓，為員工提供交流溝通，提高自身素質的平臺，讓員工了解組織文化的精髓，認識其重要性，培養員工該做什么、不該做什么的習慣，增加員工對組織文化的認同感和組織歸屬感及忠誠度，使員工將個人的前途與組織的發展聯系在一起，使員工的個人價值得到充分的體現，從而激發員工的工作熱情和積極性。
倡導和推行新觀念及行為方式時，不能單純憑自己作為領導者所擁有的法定權和強制權，主要地靠自身的影響力，靠自己所具備的人格力量、知識專長、經營能力、優良作風和領導藝術以及對新組織文化的身體力行，躬身垂范，去持久地影響和帶動員工，使員工看到這種新觀念和行為方式能給組織帶來發展，給員工個人帶來更大的利益。因此，各級管理者的特質、個人魅力、工作風格等均對組織文化建設產生重大影響?？傊S著組織改革加強和現代組織制度建立的需要，必須把人力資源管理與組織文化建設有機地結合起來，才能增強組織的競爭力，保持組織的可持續和蓬勃發展。
人力資源管理企業文化論文篇七
艾德教育：
企業文化對人力資源管理的促進作用及其對策
在目前經濟市場的激烈競爭中，企業文化因其在企業建設中的強大影響力，為企業增添活力，帶來了無限生機。很多公司為了加強內部員工對公司政策、宗旨的理解與認可，成立了專門負責文化建設的部門、設置多個與企業文化工作有關的崗位。由此可見，企業文化在企業管理的巨大影響已經引起企業管理者們的高度關注。中國希望能夠通過企業文化來推動經濟的持續、快速發展。企業文化是一個企業的靈魂，它體現在企業的各個活動中，同時對企業的人員素質、員工的價值觀念、行為特征、領導風格、發展歷史等方面有著積極影響，對企業的人力資源管理有著指導意義。
1企業文化在企業人力資源管理中的促進作用
第一，倡導作用?？萍及l展是第一生產力，而人才資源是推動科技發展的主要因素，因此企業要想發展，一定程度上依賴于人才資源。因此，先進的人力資源管理必不可少，只有把人力資源變為人才資源，才能使人才進步，加快人才創新進程，實現人才與企業共同和諧創新發展的最終目的。企業文化還能夠激勵和約束企業員工，此外，更新優化現有理念，能夠有效提升企業經營效益，保證企業在市場競爭始終處于優勢地位。
第二，在人力資源培訓中起關鍵性作用。企業人力資源培訓是指企業采取不同形式的教育措施，提升在職員工的業務能力，使其專業技能有顯著的進步，提高其敬業精神、工作態度等的思想覺悟，不斷完善自身以適應企業發展的需求。人力資源培訓是人力資源管理中的核心內容，它能夠深入挖掘并有效提升人力資源價值，應確保其在人力資源管理中的應用。此外，人力資源培訓中還有一個十分重要的內容，對企業員工進行企業文化的培訓，不斷提升他們對企業文化的認知，使其正確地了解企業的發展歷程、規章制度、核心價值觀和企業肩負的使命，達到激勵他們的目的，使員工對企業未來的發展前景充滿信心，從而使員工們自覺熱愛并積極踐行企業的價值理念、組織文化、制度文化，進一步增強員工的工作積極性。
艾德教育：
種魅力可以把企業發展所需要的各種人才牢牢吸引并僅僅圈在自己企業內。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的求職者的青睞？該現象的發生與其所具有的獨特的企業文化吸引作用密不可分。
2企業文化建設中存在的人力資源管理問題
第一，引進企業文化的時間不長。企業文化理論產生至今，也不過三十年余年，其發展尚未成熟。而我國開始研究企業文化的時間則更晚一些，真正的研究實際上是近幾年才開始的，原來我國的企業并沒有“企業文化”這個概念，因此不可能認真探討與此相關的問題。所以就導致我們對企業文化的基本理論認識不深刻，不深刻就會出現理解上的差異，有差異就難以統一，因而不可能做到企業中的每個人都全面深刻的理解企業文化的基本理論。
第三，忽視國外管理模式與我國實情的不適應性。一些企業十分推崇國外成功的管理模式，但是在借鑒時不會舉一反三，忽視我國傳統文化，最終導致應用失敗。還有一些企業看到別的企業引進企業文化理念，就盲目跟風，完全不考慮自己公司的實際情況。很多管理者不仔細研究企業的歷史發展、歷來的改革策略、現有的經營管理模式以及員工的價值取向等具體情況，只是簡單的請管理專家來指導，然后就提出一些與自己企業的宗旨、目標相差甚遠的口號，動輒“國內頂尖、最優、最強”。這些口號嚴重違背企業的經營理念和員工的實際需求，難以實現企業所期望達到的效果。
3相關的應對策略
第一，根據企業性質，確定企業文化的類型。不同行業中的各企業的企業文化有其獨有的特點，如服務周到是一些低風險、反饋快的行業的企業文化所要體現的特點，像商場則主要提倡以“顧客至上、一切為顧客服務”為主要特點的企業文化；it行業的主要特點一般為堅強、樂觀、銳意進取等，他們可以在企業文化中使用“追求卓越”作為核心價值觀。
第二，要制定明確的企業文化目標。企業可以將核心價值觀進一步凝練成企業文化的目
艾德教育：
標，激勵企業員工為實現企業文化目標而奮斗。各企業可以通過設計聯系企業目標與員工個人目標之間的橋梁，在實現企業目標時提供給員工應得的實際利益，促進企業發展。只有讓目標管理融入企業文化的內涵中，才會真正發揮其強大的作用力。而只有實現員工的個人努力目標與企業的長遠目標的高度統一時，企業文化才能成為企業的核心力量，使企業在競爭中處于有利地位。
第三，建設動態的企業文化。各個企業要將企業文化建設作為一項需要長期奮斗的任務。由于企業的經營環境和競爭形勢隨著經濟的發展在不斷變化，企業人員也在不斷更新，即使是老員工，其思想和觀念也會不斷變化。因此，企業文化建設已取得較好效益的企業，也應與時俱進，不斷為企業文化建設注入新鮮血液。這就決定了企業文化建設不可能在短時間內完成，而是要持之以恒，不斷創新。換句話說，就是要建設動態的企業文化。但是，動態的企業文化并不代表企業文化的內容也在不斷變化。企業價值觀、企業精神和經營理念等內容是企業發展過程中必須長期堅守的核心內容。只有平衡兩者，才能保證企業文化在企業的發展中最大限度地發揮作用。
人力資源管理企業文化論文篇八
摘要：企業文化是企業的靈魂，是企業發展的源動力和企業創新的理念基礎，是員工行為規范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。人力資源管理的文化背景尤為重要，只有適應于企業文化的人力資源管理才能奏效。企業文化是人力資源管理工作的向導，企業文化本身對人力資源管理有重要的促進作用，這種促進作用體現在人力資源管理工作的主要環節。
關鍵詞：企業文化;人力資源管理
關于企業文化的界定中外學者有許多仁者見仁、智者見智的表述，但核心內容基本一致，即所謂企業文化，就是企業信奉并付諸于實踐的價值理念。企業文化是由企業倡導的，上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為模式，它體現為企業的價值觀、經營理念和行為規范，滲透于企業的各個領域和全部時空。企業文化的核心是企業價值觀。企業文化的本質是人本管理，對人的作用主要體現在精神和道德的軟約束。
人力資源管理，就是在經濟學與人本思想指導下，運用現代化的科學方法，對企業的人才進行合理的規劃、組織和調配，使人力動態地滿足企業發展的需要，同時對人的思想、心理和行為進行恰當地引導、控制，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。人力資源管理工作主要分為六個模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。根據定義可知，企業人力資源管理同時包含對人力資源外在要素——量的管理和對人力資源內在要素——質的管理。
同樣的管理理念或方法，在一個企業可以取得良好的效果，在另一個企業可能完全無效或者適得其反。這說明，人力資源管理在一定的企業文化背景下進行，只有適應于企業文化的人力資源管理才可能奏效。企業文化對人力資源管理的促進作用貫穿人力資源管理工作的主要方面。
企業文化需要與之相適應的人才來貫徹執行，而招聘是企業獲得合格人才的主要渠道。傳統的人才招聘，往往只重視應聘者的學歷、技能與個人品德因素，而較少考慮他們的工作態度、價值取向、激勵方式等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能，但整合的效果是有限的，因為一個人的工作態度、價值取向等其實很難在短期內徹底改變。整合失敗的最終結局必然是人才無法適應企業，員工要么消極被動處理工作事務，要么離職。要解決這一問題，必須從源頭入手，把好人才招聘關。( tang)
有學者已經通過實證得出員工的價值觀與企業文化適配度高將使員工產生較高的滿意度，從而降低離職率，提高工作績效。因此，企業應在招聘過程中融入企業文化。在各項招聘告示中，除了注明職位的特定專業任用標準外，在發布招聘信息時還需要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓應聘者了解企業的文化，特別是企業的基本價值觀念，基本的原則和宗旨，能夠使用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致。
在企業文化與員工招聘結合方面，保潔公司校園招聘的做法值得借鑒。保潔公司每年的校園招聘都已形成了完整的模式。首先是廣告宣傳和校園宣講，這個環節十分重視保潔企業文化的宣傳，同時對薪酬制度和晉升制度進行一定的介紹。經過初步篩選的人先后進入筆試和面試環節，筆試環節主要測試應聘者的人才素質、英文能力和專業技能。最為關鍵的一環是最后的面試環節。面試分為兩輪，一面采用一對一的模式，面試官是有一定經驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理，一般這個經理是面試者所報部門的經理。二面是多對一，至少有3位面試官。為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經過親自審核的，復試都是由各部門高層經理來親自面試。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試測試方法主要是經歷背景面談法，即根據一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，以此來考核該應聘者的綜合素質和能力。
培訓才會有切實的效果。對于新入職員工，更應當注重企業文化的傳輸，讓其盡早了解企業的使命、價值取向、光輝歷史、管理制度，使其自然而然地融入企業。因為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數人贊同的信條時，才能在組織中發揮作用。事實上，在員工培訓方面，很多企業存在困惑。企業中人才的高流失率使管理培訓工作者面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，結果往往是花費了大量資金培訓的人才在技能學到手后就另謀高就，企業成了為別人做嫁衣、得不償失。就這樣，即使認識到培訓對企業的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。因此，有的企業干脆對員工不進行任何培訓。
其實，能否培養出企業需要并愿意長期為企業服務的人才，取決于兩個方面的因素：員工的能力和員工的態度。員工培訓要將提高員工的能力和改善員工的態度并舉并重，不能只重技能忽視態度。要實現這一目的，就需要實施基于企業文化的人力資源管理，致力于員工個人的長期發展，謀求企業和員工一起成長，在對人才進行培訓與開發時，一方面注重提高其工作能力，另一方面對其進行企業文化培訓，包括進行規章制度、獎懲紀律方面的教育、企業發展史教育，這種文化培訓對職工非常重要，會使不同的價值觀念和思維方式發生激烈的碰撞，加快新員工對企業已有的文化價值觀念的認同，克服老企業員工的熟視無睹乃至麻木不仁，鞏固和加強企業價值觀共享，傳承企業文化，增強企業凝聚力?；谄髽I文化的培訓，所培養的人才是具有企業個性色彩的，也是有高度忠誠度的，不會被輕易挖走。就如家樂福敢于說：我的員工挖不走。
另外，培訓的模式也需要創新，應采取一些較靈活的方式，為員工創造良好的正式溝通和非正式溝通條件，讓培訓成為員工良好溝通的平臺，成為企業了解員工愿望和想法的橋梁。通過各種形式的培訓活動，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳輸給員工，并潛移默化地影響員工的行為，讓他們感到團隊的溫暖，理解企業的愿景和困境，讓員工在自覺自愿的基礎上，分擔企業的壓力，盡心盡力做好自身的工作。
人才是企業成敗的關鍵。市場上人才競爭非常劇烈，尤其是具有核心競爭力的高素質人才。如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對企業的忠誠度，激勵他們不懈奮斗、與企業共同成長，已成為大多數企業關注的問題。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的選拔、晉升相結合，來提高員工的滿意度，并激勵員工長久和積極地為企業工作。企業文化在員工激勵方面起著重要作用，同時激勵制度又對企業文化的形成起到一定的強化作用。
企業文化的激勵作用在企業文化所包括的四個層面都有所體現。首先是行為和制度層面的企業文化的激勵作用。二者都是通過企業的文化來規范員工的行為，告訴員工什么行為是受公司認可的，什么行為是不被接受的。其次是物質層面企業文化的激勵作用。良好的企業形象使員工的社會地位高和社會聲譽好，能使員工產生成就感、自豪感，強化他們對企業的忠誠度，同時也體現和強化了企業價值觀、企業精神、企業倫理道德等精神層的激勵作用，提高了員工績效。此外，良好的物質層也能夠使員工工作時有安全感和舒適感，激發員工的向心力。最后是精神層面的企業文化的激勵作用。優秀的企業文化有著優秀的企業精神，這種精神是在企業長期的發展中逐漸積累的，是企業發展的靈魂。企業精神能夠使員工堅定目標、強化使命感、責任感和意志力，員工與企業共進退。中國古語“士為知己者死”就說明精神的激勵力量是無窮的。